1912 - 1990

Toyota egykori fõmérnöke, termelési vezetõje

Taiichi Ohno - a Toyota Termelési Rendszer (TPS) egyik megalkotója - azt a feladatot kapta, hogy  a Toyota gyártása zárkózzon fel az amerikai autógyártáshoz, melynek hatékonysága az 1950-es években tízszeres volt a Toyotához viszonyítva.

Ohno számos ötletet gyûjtött az amerikai útja során, és azokat rengeteg kísérlettel formálva, de megtartva az automata szövõgépeknél alkalmazott minõségbiztosító koncepciót – JIDOKA (a szövõgép automatikusan megáll, ha szálszakadás következik be) alapozta meg a beépített minõség Koncepcióját.

Masaaki Imai így emlékszik vissza Taiichi-ra:

http://www.gembapantarei.com/2012/03/masaaki_imai_remembers_taiichi_ohno.html

(A cikkből kiderül, hogy Taiich Ohno Kínában született . Köszönet Janinak a kommentért ;-)

Számomra is egy kicsit erősnek tűnik, de ki fogom próbálni. Chant!

Célja: csapatszellem erősítése egy nagy kiabálással :-D A Lean sensei azt tanácsolja, hogy minden megbeszélést így nyissunk vagy zárjunk.

Én azért óvatosságra intek mindenkit, nehogy a frászt hozzuk a szomszédra.

A Superfactory (LeanCEO) oldalán találtam egy remek összefoglalót

http://www.superfactory.com/topics/hansei.html

反省

Néhány mondatot kiemelek:

"A hansei talán az egyik legnagyobb különbség az amerikai és japán kultúra között. A hansei folyamatban a legnagyobb hangsúlyt arra fektetik, hogy átgondolják mi ment jól és mi ment rosszul. Ezután átgondolják, mit tudnak tenni azért, hogy ez ne forduljon elő még egyszer - mindezt folyamatosan gyakorolják. A Toyotánál attól függetlenül, hogy egy projekt sikeres volt, megtartják a hansei-kai záró megbeszélést. Célja a visszatekintés.  Ha egy vezető vagy egy mérnök azt mondja "ebben a projektben nem volt hiba", akkor kap egy emlékeztetőt "nincs probléma, az probléma" - más szavakkal: mindig kritikusan kell egy projektre visszatekinteni annak érdekében, hogy folyamatosan tudjunk fejlődni.

...

Hansei egyik legfontosabb eleme a folyamatosan "tanuló szervezet" kialakításának.

..."

A folyamatos fejlesztés megvetette a lábát Detroitban – épp időben.

 A General Motorsnak, a Chryslernek és a Fordnak a már meglévő számos kihívás mellett most még eggyel meg kell küzdeniük: fogyasztói körökben ugyanis szárnyra kapott az a hír, hogy a detroiti hármas olyan autókat gyárt, melyek a technológia, a minőség és a hatékonyság tekintetében a japán versenytársak mögött kullognak.  Míg a legtöbb autóipari elemző elismeri, hogy a detroiti autógyártók az elmúlt években utolérték japán versenytársaikat, azonban mindenfajta hír, ami a gyárakkal kapcsolatban nyilvánosságra kerül, hozzájárul a teljes kép kialakulásához - ez különösen igaz a zsúfolt észak-amerikai autógyártó piac tekintetében. 

Joggal mondhatjuk, hogy a hasonló téves megfigyelések eljutnak az üzemcsarnokokig is.  Míg a Toyota szó szinte szinonimája a Lean szemléletnek és a folyamatos fejlesztésnek – annak köszönhetően, hogy a Toyota Termelési Rendszer gyakorta használt kifejezés a gyártóiparban világszerte - néhányan még mindig úgy hiszik, hogy a detroiti három autógyártó a gyártási hatékonyság és termelékenység tekintetében továbbra is fényévekkel le van maradva a Toyoták és a Hondák mögött.  Ha a Toyota a Lean gyártás eszményképe, akkor – legalábbis idáig – a GM-re, a Fordra és a Chryslerre úgy tekintettek, mint a Toyota túlsúlyos, kondícióból kiesett vetélytársaira.

Az autóipari szakértől szerint ez a megállapítás többé már nem tükrözi a valóságot.  A GM a Ford és Chrysler már a jelenlegi válság miatt szükséges szerkezeti átalakítások lebonyolítása előtt komolyan megkezdte a Lean szemlélet gyakorlatba ültetését. Büszkén hirdetik a műszakilag átalakított összeszerelő üzemek rugalmasságát.  Szűkítették a japánokhoz képest a gyártás területén tapasztalható hézagokat is.

Ezt az észak-amerikai autóipar üzemi teljesítményéről az elismert Oliver Wyman tanácsadó cég által készített, éves elemzésben (Harbour Report) felsorolt adatok is alátámasztják. A 2008-as Harbour jelentés (mely a legfrissebb elérhető tanulmány) azt állítja, hogy " A három detroiti autógyártó cég 2007-ben szinte a nullára csökkentette a japán versenytársakkal szemben fennálló hátrányát, a csökkenő piacrészesedés és kereslet ellenére is.

A 2008-as jelentés szerint a leginkább és legkevésbé produktív autógyárak között az összes munkaerőigény tekintetében az értékek (melybe beletartoznak az összeszerelési, sajtolási, motor és sebességváltó munkálatok) 2003 óta autónként 10,51 óráról 3,5 órára csökkentek (mely a korábbi 790$ helyett 260$ költséget jelent autónként). 

A 2008-as riport a detroiti hármas vonatkozásában számos üzemcsarnoki sikerre mutatott rá 2007-ben, ahol a három gyár közül a Chrysler járt az élen.    Az egy autóra eső munkaóra területén a Chrysler 7,7%-oscsökkenést tudott megvalósítani, ezáltal a 2007-es évben a termelékenységi versenyt holtversenyben nyerte a Toyotával.  A Chrysler Toledo South-i összeszerelő üzeme, ahol a Jeep Wranglerek készülnek, az összeszerelés terén nyerte meg a termelékenységi versenyt, mindössze 13, 57 óra/autó értékkel. 

A General Motorsnak is volt mivel büszkélkedni.  A 2008-as jelentés szerint az összmunkaidő terén elért lassú csökkenés az adott évben is folytatódott, így az immár 15 éve tartó törekvések révén ezt az értéket 32,29 órára sikerült leszorítaniuk.  A GM büszkélkedhet a legtermelékenyebb váltógyártó üzemmel Észak Amerikában: az Ohio államban lévő Toledo-i üzemnek sikerült a váltóegységeket átlagosan mindössze 2,37 óra alatt összeszerelni, ezzel az összeszerelő üzemek top 10-es listáján az első három között tudhatják magukat.  Eközben a Ford 3,7%-kal visszaszorította az egy autóra fordított munkaórák mennyiségét, annak ellenére, hogy az adott évben 6%-kal kevesebb autót gyártott, mint az azt megelőző évben. 

Ron Harbour, az Oliver Wyman észak amerikai járműipari üzletági elemző cég társ-tulajdonosa megjegyezte a 2008-as riport kapcsán, hogy „ A Toyota még mindig benchmark szerepet tölt be az iparágban a Lean oldalán tett legfrissebb elkötelezettsége révén.” De a detroiti hármak termelékenységét is „hatalmas teljesítményként" értékelte.

„A Chrysler hatalmas előrelépést tett, melyben a beszállítók is segítségére voltak” mondta Harbour.  „A GM is dicséretet érdemel a Globális Termelési Rendszerének (mely a GM Lean programja) egyre magasabb szintű fejlettsége miatt, valamint a Fordnak is sikerült megmutatnia, hogy a minőségre való koncentrálás jobb termelékenységet eredményez.”

Wallace Hopp, a michigani egyetem Stephen M. Ross üzleti iskolájának  Herrick gyártástechnológiai professzora úgy véli, hogy a Harbour Report elmúlt évekre vonatkozó megállapításai megerősítik, hogy a folyamatos fejlesztés a detroiti hármak tevékenységének immár szerves részévé vált. 

„Tulajdonképpen úgy is fogalmazhatnék, szívvel lélekkel a szemléletnek megfelelően dolgoznak" - mondja Hopp.  

Ron Atkinson, a GM korábbi minőségbiztosítási vezetője, aki 2008-ban vonult vissza, a vállalatnál töltött 34 év után szintén megerősítheti a fenti állítást.  Mielőtt visszavonult, Atkinson úgy vélte, hogy a Lean szemlélet olyan szintre jutatta a GM és annak detroiti versenytársainak vállalati környezetét, ahol "Az észak-amerikai vállalatok a szemléletükben olyannyira Leanné váltak, mint bármely más szervezet a világon”.

Atkinson, az Amerikai Minőségbiztosítási Tanács (American Society for Quality) korábbi elnöke kijelenti, hogy a Lean elvek adoptálása a GM-nél a mérnöki és gyártási folyamatok tekintetében egyike volt azoknak a tényezőknek, melyek révén a GM ma már 5 éves, 100000 mérföldes garanciát vállal az általa gyártott járművekre.  Atkinson szerint a detroiti hármak elkötelezettsége a Lean mellett tulajdonképpen segített minimálisra csökkenteni a vállalatukat érő károkat, amikor az észak amerikai autópiac a jelenlegi válság miatt kritikus helyzetbe került.

„Véleményem szerint ha a GM, a Ford és a Chrysler nem lett volna ilyen szinten Lean, akkor a dolgok sokkal rosszabb irányt is vehettek volna" - mondja Atkinson.  „Mivel a költség-struktúrájuk sokkal magasabb szinten állt volna."  „Amikor a piac hirtelen eltűnik, és magas költségstruktúra mellett hiányos bevételekkel rendelkezel, a negatív számok sokkal nagyobb értékre rúgnak." 

A túlélés alapfeltétele

Biztonsággal állíthatjuk, hogy a három detroiti autógyártó tisztában van azzal, hogy milyen fontos szerepet játszanak a Lean gyártási elvek és gyakorlatok (a képletes és gyakorlati értelemben vett) eszközváltási folyamatban, amikor egy olyan észak-amerikai járműpiacon kell megállniuk a helyüket, mely a WardsAuto.com számítása szerint a 2000-ben elért 17,8 milliós darabos értékesítési szintről 2008-ra 13,5 millió darabos szintre zsugorodott (miközben látszólag minden korábbinál több résztvevő volt jelen a piacon).

A GM például a legfrissebb túlélési terve kapcsán megjegyzi, hogy a vállalat "a Lean gyártási és folyamati elvek alapján globális gyártási stratégiát vezetett be", és olyan rugalmas infrastruktúra megteremtését tartja fontosak, mely lehetővé teszi, hogy különböző karosszéria típusokat legyenek képesek összeszerelni ugyanabban az üzemben.

A Ford ehhez hasonlóan szintén a rugalmasságra összpontosít, de emellett szorgosan dolgozik az olyan Lean-teremtő stratégiák alkalmazásán is, mint a standardizálás és a modern munkaszabályzatok.  Az idén a Ford bejelentette, hogy 550 millió dollárt tervez befektetni a michigani Wayne-ben lévő összeszerelő üzem eszköz-fejlesztésébe, melyet egy „Lean, zöld gyártóüzemmé” szeretne alakítani, ahol az új Focusok, illetve azok villanymotoros változatai készülnek majd (az utóbbi a Ford elmondása szerint 2011-től lesz majd kapható). 

A rugalmas üzemi működésen túl, mely lehetővé teszi a különböző modellek gyártását, a Ford tájékoztatása szerint az üzem "hatékony, egyidejű anyagáramlási rendszerrel is büszkélkedik majd, ahol az anyagok egységcsomagokban jutnak el minden egyes operátorhoz, az eszközöket olyan sorrendben biztosítva, amilyenben azokra az egyes munkafolyamatok során a dolgozóknak szükségük van”. 

„A michigani összeszerelő üzem átalakítása a Fordnál elindult nagyszabású változások gyakorlati megjelenése" mondta korábban Alan Mulally, a Ford elnök-vezérigazgatója.  „Ez egyben azt is jelenti, hogy a modern, hatékony és rugalmas amerikai gyártástechnológiába kívánunk befektetni.”

A michigani egyetem professzora, Hopp megjegyzi, hogy a Lean, hatékony gyártástechnológiába történő hasonló beruházások alapvetőek a mai globális autógyártó piacon való fennmaradáshoz. 

„A mai cégeknek egy nagyon kemény iparágban kell  versenyezni, mert jelenleg túl nagy kapacitás áll rendelkezésre a fennálló kereslet teljesítésére” - mondja Hopp.  „Emiatt a legjobbak között kell lenned." „Ez viszont alapjában véve azt jelenti, hogy ha nem vagy Lean, nem sokáig maradsz versenyben."

Hopp hozzáteszi, hogy a GM, a Ford és a Chrysler üzemeiben történő változások segítenek azon a többletterhek csökkentésében, melyek megléte miatt a japán riválisok ilyen mértékű költség-előnyre tudtak szert tenni. (A 2008-as Harbour jelentés szerint a detroiti termelékenység-növekedés ellenére "a japán és a detroiti gyártók között fennálló jövedelmezőségi különbség továbbra is széles marad annak köszönhetően, hogy a detroiti gyárak továbbra is nagyobb összegeket fordítottak az egészségbiztosítási, nyugdíj és eladás-serkentő juttatásokra”). De a detroiti gyárak is erőfeszítéseket tesznek ebben a tekintetben, és Hopp szerint tovább kell javítani az üzemi tevékenységet, ha a felszínen kívánnak maradni.

„Jelenleg megfelelő szinten vannak, de jobb, ha összeszedik magukat” - mondja Hopp.  „semmiképp sem gondolhatjuk, hogy a Lean irányába történő haladásnak a vége felé közelítünk”

Detroit hajszája a rugalmasságért

Az üzemi tevékenység terén szükséges kihívások és lehetőségek tekintetében az autóipari elemzők szerint a rugalmasság mindenkor elsőbbséget kell, hogy élvezzen a három detroiti gyárnál. 

John Shook, korábbi Toyota alkalmazott, aki ma már a Toyota Termelési Rendszer tanait oktatja a Lean Enterprise Institute rangidős tanácsadójaként, nemrégiben úgy írt a "Lean Menedzsment" című cikksorozatának egyikében, hogy „az autógyártás természeténél fogva rugalmatlan". Hozzátette, hogy a Toyota és mások által a termékfejlesztési idő lecsökkentése terén véghezvitt fejlesztések ellenére még mindig legalább négy évbe telik, amíg egy új modell a piacra kerülhet.

„Ez azt is jelenti, hogy négy évre előre meg kell tudni jósolni, hogy a vevő majd mit szeretne négy év múlva”. „Erre bátran mondhatjuk, hogy kockázatos üzlet.”

Shook hozzátette, hogy a Toyota számos olyan intézkedést vezetett be, mely révén a gyártási folyamatokat rugalmasabbá tette, beleértve a just-in-time rendszert, az alkalmazottak kereszt-képzését és a kanban szemléletű alkatrész-utánpótlást.  A Toyota szintén képes arra, hogy különböző termékeket állítson elő nemcsak egy üzemen belül, de akár minden egy gyártóson is – lehetővé téve ezáltal a gyártó számára, hogy "a piaci igényeknek megfelelően változtassa és kombinálja a gyártókapacitásokat”.

Bár ezek a japán elvek nem számítanak újdonságnak a GM-nél, a Fordnál vagy a Chryslernél, az átfogó rugalmasság tekintetében még mindig próbálják utolérni a japán versenytársakat.  Ez annak is köszönhető, hogy a japán autógyártóknak gyorsan kellett az egyik modellről a másikra váltaniuk, hogy fenn tudjanak maradni a saját, széttöredezett otthoni piacukon, míg a detroiti három gyártó a korábbi egészségesnek mondható észak-amerikai piacon hagyományos üzleti modelljeiket „a méret-gazdaságosságra és a tömeggyártásra alapozta” – magyarázza Jay Baron, a Center for Automotive Research non-profit szervezet elnök-vezérigazgatója.

Az üzemeinkben korábban évente 250 ezer járművet gyártottunk - mondja Baron.  Ekkora piacon el lehetett adni az összes autót, és nem kellett különböző modellek gyártása között ide-oda váltani.  így a megtervezett gyártási folyamatokat a végtelenségig folytathattuk, ami a tömeggyártást tekintve rendkívül hatékonynak bizonyult.

Baron hozzáteszi, hogy a detroiti működési modell „ésszerűnek tűnt abban az időben”, különösen azokban az években, amikor a GM a Ford és a Chrysler uralta az amerikai piacot.  De ezek a napok már rég elmúltak.  1963-ban a GM az amerikai autó- és tehergépkocsi eladások 50%-ával büszkélkedhetett; eközben a Fordnak 26%-os, a Chryslernek 12%-os piaci részesedése volt a WardsAuto.com statisztikái szerint. 2008-ban a három detroiti gyártó összesítve tette ki az autóeladások 47%-át, és közben a piacon 13 autógyártó cég rendelkezett 1%nál nagyobb részesedéssel.  (A Toyota mellesleg 2007-ben a Fordot kiszorította a 2. helyről, és 2008-ban is sikerült megtartania a második helyet a WardsAuto.com adatai szerint. )

A rugalmasságra azért is szükség lesz, mert az autóipari piac nemcsak fregmentált, de rendkívül szeszélyes is.  Jeremy Anwyl, az Edmunds.com vezérigazgatója úgy véli, az autógyártók szükséges, hogy reagálni tudjanak a "keresletet érintő radikális változásokra", ami különösen fájdalmas kihívást jelent a jelenlegi ingadozó üzemanyag árak idején, amikor „a piac a kis és nagyméretű járművek között ollózik oda-vissza". 

„Az alapvető kihívást az iparág számára az jelenti, hogy ez idáig különböző ösztönzések révén igazította a keresletet a kínálathoz" - mondja Anwyl.  „Nem pedig a kínálatot a kereslethez.”

Hagyományosan, az autógyártók néhány pillantást vetettek a kereskedők eladásaira, és ez alapján mérték fel a keresletet, de „ez valójában nem ad pontos képed a tényleges helyzetről, mert az eladásokat nagyban befolyásolja az, hogy milyen aktuális készlettel rendelkeznek az adott kereskedők”- hangsúlyozza Anwy.  A jó hír a detroiti autógyártók számára az, hogy ma már „ a piaci indikátorok sokkal megbízhatóbbak, mint korábban”. 

„Amikor manapság az emberek először az internethez fordulnak, sok esetben hónapokkal azelőtt, hogy autóvásárlásra szánnák el magukat, csupán a vásárlási magatartást alapul véve a kereslet sokkal tisztábban láthatóvá válik"- mondja Anwyl.  „De az autógyártók ezt a forrást még nem tanulták meg teljes mértékben lecsapolni." Nem ismerek olyan autógyártó vállalatot, mely módosítaná a gyártási ütemtervet, számításba véve azokat az indikátorokat, melyeket az Internet használata révén a vásárlók már 90 nappal a vételi szándék előtt jeleznek a gyártók felé.

A kereslet által vezérelt kínálat a Lean szemlélet alapvető eleme, de ennek gyakorlati megvalósítása már jóval nehezebb feladat akkor, amikor az autógyártóknak muszáj „hatalmas összegeket fektetni olyan masszív infrastruktúrákba, melyek üzembe helyezése évekbe telik” – fogalmaz Shook.  És a detroiti hármak több okból is hátrányos helyzetben vannak: Az észak-Amerikában kiépített infrastruktúra idősebb, mint a Japán telepítések, és a múltban kötött munkaszerződések mindig is a rugalmasság ellen szóltak. 

„A régi szakszervezeti megállapodások mindig is nagyon merevek voltak az egyes munkakörök leírásait tekintve, bár mindez azért volt, hogy az alkalmazottaknak védelmet nyújtson.  „így ahelyett, hogy egy ember két munkakört végzett volna, két külön emberre kellett bízni a két munkát." Ez viszont a rugalmasság tökéletes ellentéte.”

De az idők változnak, és a gazdasági válság, mely a GM-et és a Chryslert a csőd szélére taszította az év elején, úgy látszik, hogy a munkaerő-gazdálkodási kapcsolatok ellenséges szeleit is elsöpörte Detroitban.  Ken Knight, a GM Global Manufacturing System ügyvezető igazgatója nagyra méltatja az UAW tevékenységét, amiért az „ részt vett a problémamegoldásban” a legutóbbi munkaügyi megállapodások kidolgozása során, melyet májusban hagyott jóvá a szakszervezet.  Az egyezmény rugalmas munkaidőre és műszakbeosztásra , valamint ennek megfelelő munkaköri leírásokra vonatkozó elvárásokat rögzít, mely többek között lehetővé teszi a foglalkoztatottak számára, hogy több különböző munkafolyamatot végezzenek. 

„Néhány évvel ezelőtt ha valakit megkérdeztél az üzemben, elég tisztán körbe tudta határolni az „én dolgom, ő dolguk” megközelítést.  Manapság, ez a „mi feladatunk” irányába változott – mondja Knight, a jelenlegi munkaerő-gazdálkodási kapcsolatokra vonatkozóan.  „…Mindenki, különösen a csődeljárási folyamatok által érintettek, tisztában van vele, hogy a korábbi gondolkodásmódnak nincs jövője, és meg kell érteni, hogy "mi" vagyunk a cég, "mi" mindnyájan a GM-től kapjuk a fizetésünket, és örülhetünk, hogy van állásunk – mostanra ebbe az irányba változik a hozzáállás.  Így már természetes, hogy az alkalmazottak a fejlődésért dolgoznak, és nem a „mi” vagy „ők” problémáját feszegetik.  Ez jelenti az igazi felfrissülést.

Érdemes megjegyezni, hogy pár nappal az iménti cikk megjelenése előtt a Ford szakszervezeti tagjai (UAW) nem szavaztak meg egy, a 2007-es munkaügyi megállapodásokra vonatkozó módosítást, mely a Fordnál is hasonló könnyítéseket léptetett volna életbe, mint a fent említett GM és Chrysler egyezmények.  Az ezzel egy időben folyó munkaügyi tárgyalásokra hivatkozva a Ford a hírt nem kívánta kommentálni.

A képzés és a foglalkoztatás jellemzõi

Tehát az állítólag kollektivista hajlamú japán munkaerõ fõ ösztönzõje egy nagyon is individuális verseny a ranghierarchiában való elõléptetésért, amely a jövedelmi pozíciót is meghatározza. Ám a versenyben való sikeres szereplés a vállalat hosszú távú céljaihoz való hozzájárulástól függ. A rangok rendszerét a képzés és a tartós foglalkoztatás egészíti ki. Láttuk, hogy fontos értékelési szempont az elért fejlõdés szintje, azaz a ranghierarchia egyik fõ célja a folyamatos tanulásra való ösztönzés. A vállalatok (legalábbis a nagyvállalatok) tudatos képzési stratégiával igyekeznek a kék- és fehérgallérosok folyamatos fejlõdését elõsegíteni. Ennek részét képezi az újonnan felvettek és a már huzamosabb ideje a vállalatnál dolgozók idõszakonkénti formális, munkán kívüli képzése - de nem ez a legmeghatározóbb forma, hanem a “munka közbeni” képzés, amely a közvetlen munkafeladatok esetében a mûhelyen belüli, idõnként pedig a kapcsolódó mûhelyek közti rotáció révén valósul meg, a “soron kívüli” teendõk esetében pedig úgy, hogy a munkás elõször figyeli a szakképzett karbantartó munkáját, majd segédként csatlakozik hozzá, végül pedig maga is elhárít kisebb zavarokat. Ámde a munkások folyamatos képzésére fordított erõfeszítésnek a vállalat részérõl megvan az a költsége, hogy az egyre újabb területekre kalauzolt munkás eleinte mindenütt hibákat vét, ez a képzési rendszer tehát csak hosszú távon térülhet meg. A munkásnak szintén akkor érdemes igazán jelentõs energiákat fektetnie a részben vállalathoz kötött tudás és készségek megszerzésébe, ha hosszú távon a vállalat foglalkoztatottja marad - ez a törekvés a szenioritás elvébõl is következik. Tehát a munkás folyamatos, vállalaton belüli tanulására berendezkedett munkaszervezet esetében logikusnak tûnik a tartós foglalkoztatás rendszerének kialakulása, méghozzá a kékgalléros munkásokra is kiterjesztve. Ez a rangverseny és a képzés rendszerével olyan együttest alkot, amely megalapozza a munkás és a vállalat tartós érdekrokonságát, és a teljesítmény-visszatartást nem kifizetõdõ stratégiává teszi.

Hozzá kell tenni, hogy ez a foglalkoztatási rendszer semmiképpen nem jelent automatikusan “életre szóló” foglalkoztatást. Koike szerint az elbocsátás nem mondható ritkának a japán nagyvállalatoknál. Egyrészt a nem kielégítõ teljesítmény, vagy akár a nem kielégítõ fejlõdés nyílt vagy burkolt elbocsátáshoz vezethet (ez utóbbi pl. egy kevéssé prosperáló, kevéssé perspektivikus beszállító vállalathoz való delegálás formáját öltheti). Másrészt noha igaz ugyan, hogy a vállalat a piac ingadozásaira nem válaszol mindjárt elbocsátásokkal, és igyekszik például a munkaerõ vállalaton belüli átcsoportosításával, az ideiglenesen foglalkoztatottak leépítésével, vagy a beszállítói megrendelések csökkentésével átvészelni a kisebb recessziókat, de ha a válság hosszabb idõn át tart (mondjuk egy évig vagy még tovább), akkor a japán vállalatok is elbocsátásokhoz folyamodnak. Van azonban a japán elbocsátásoknak egy meghökkentõ sajátossága. Itt nem, vagy éppen fordítva érvényesül a szenioritás elve. Egy nyugati vállalatnál tipikusan a legalacsonyabb besorolású munkakörökben dolgozók számát csökkentik, és a kulcspozíciókban levõk viszonylagos védettséget élveznek. Japánban viszont elõszeretettel bocsátják el az idõsebb, tapasztalt, tehát nagy valószínûséggel a ranghierarchia magasabb fokán elhelyezkedõ munkásokat. Itt rögtön meg kell jegyezni, hogy azok az alacsony kategóriájú munkakörök, amelyek betöltõi az amerikai vállalatnál elõször esnek áldozatául egy racionalizálási kampánynak, a japán nagyvállalatok esetében nem is léteznek, mert a japán vállalatok sokkal nagyobb arányban támaszkodnak a beszállítókra, és csak a “törzs”-tevékenységeket tartják maguknál. De mindez nem változtat azon, hogy a japán leépítéseknél fokozottan érintett a munkaerõnek azon része, amely a legtöbbet fektetett be a részben vállalatspecifikus tudás és készségek elsajátításába, és amely ezért a legtöbbet veszíti az elbocsátása során, hiszen még ha talál is munkát más vállalatnál, akkor is lényegesen alacsonyabb pozícióról kell újrakezdenie karrierjét, mint ahol az megszakadt.

Ennek a jelenségnek az okát Koike nem fejti ki, viszont szól a következményérõl, ez pedig az idõsebb munkások fokozott érdeklõdése a stratégiai kérdések iránt, hiszen a vállalati versenyképesség közvetlenül fontossá válik számukra. Noha nincs semmilyen törvényi elõírás a munkások participációjára vonatkozólag, a nagy- és középvállalatok többségénél felállítottak konzultációs bizottságokat, ahol a vállalati szervezetrõl, a termelési és értékesítési stratégiáról, sõt az általános menedzseri stratégiáról is tárgyalnak (bár a kérdések viszonylag kis százalékában kell a vállalatvezetésnek okvetlenül konszenzusra jutnia a munkásokkal). A foglalkoztatottakat közvetlenebbül érintõ kérdésekben természetesen szintén tárgyalni kell mind a konzultációs üléseken, mind a kollektív tárgyalásokon. Aoki sarkítva állítja fel a tételt: szerinte elmondható, hogy a japán vállalatokat - az amerikaiaktól eltérõen - nem a részvényesektõl való egyoldalú függõség, hanem a részvényesek és a munkavállalók kettõs kontrollja mozgatja. Ennek hatása megmutatkozik például a japán vállalatok fokozott növekedésorientációjában: mivel a vállalati posztokba belülrõl, a rangverseny szabályai szerint léptetnek elõ munkatársakat, a foglalkoztatottak érdekeltek lesznek a vállalat növekedésében, hiszen nagyobb vállalatnál több elfoglalható poszt keletkezik.

A minõségi körök

A japán munkaszervezetben nemcsak a közvetlen munkafolyamat zajlik nagyrészt munkacsoportokban, de olyan kiscsoportok is léteznek, amelyek aktivitásukat a termelés problémáival összefüggésben, de nem a közvetlen termelés folyamán fejtik ki. A minõségi körök ötlete csak részben speciális japán találmány, mert a teljes körû minõségellenõrzés (total quality control - TQC) eszméje - amely szerint nem elég a terméket elkészülte után ellenõrizni, hanem a termelési folyamat állomásainál sorozatosan alá kell vetni a vizsgálatnak, továbbá ezt a módszert nem csak a közvetlen termelésre, hanem minden vállalati tevékenységre alkalmazni kell - az Egyesült Államokból származik. A japánok ezt is úgy vették át, hogy közben “japánosították”, és ebbõl jöttek létre a minõségi körök - melyek japán elnevezése: “autonóm irányítás”. A csoportok nem kizárólag minõségfejlesztési kérdésekkel, de a termelékenység növelésével, költségcsökkentéssel, munkavédelemmel is foglalkoznak. Lazonick egy másik fontos különbségre is felhívja a figyelmet. A TQC egyik amerikai hívének, A. V. Feigenbaumnak - aki mellesleg közremûködött a TQC Japánban való megismertetésében - egy cikkét idézve kimutatja, hogy miközben Feigenbaum arról beszél, hogy a minõségellenõrzés mindenki feladata, a vállalat összes alkalmazottjának részt kell vennie benne, a közönséges munkásokat ebbe a “mindenkibe” nem értette bele. A japánoknak ez volt a másik fontos újításuk: munkaszervezetükben a kékgalléros munkások is a vállalat szerves részét alkotják (a szervezet ebbõl a szempontból is integrált, szemben az amerikai szeparálttal), és a minõségi körökben a munkások problémamegoldó potenciálját próbálják kiaknázni. A TQC alapja a hibák, illetve a hibák okának statisztikai módszerek segítségével való kiszûrése. Következésképpen a munkásoknak meg kellett tanítani a minõségellenõrzésnél használatos matematikai statisztikai módszereket. A probléma tényezõinek feltárásához ok-hatás-diagrammokat készítenek, amelynek legelterjedtebb fajtája lényegében egyfajta folyamatábra, amely a termelési folyamatot és az összes arra ható tényezõt tartalmazza. Ennek elkészítéséhez a munkásoknak át kell látniuk a termelési folyamatot, vagy legalábbis az õrájuk esõ szakaszt.

A minõségi körök léte újabb fontos megnyilvánulása annak, hogy a japán vállalatok széleskörûen támaszkodnak a munkások intellektuális készségeire, és hogy itt valóban minden alkalmazottat mozgósítanak a “folytonos javítás” imperatívuszának valóra váltásához. Ugyanakkor azt is meg kell jegyezni, hogy az “autonóm irányítású” csoportok korántsem teljesen autonómok. A munkások minõségi köreinek munkáját nem választott vezetõk, hanem a munkafelügyelõk irányítják. Ezen kívül a körök által felvetett problémákat is csak részben a csoport határozza meg, részben a vállalatvezetés adja nekik a “házi feladatot”. A “minõségi körök atyja”, Ishikava szerint a vállalatvezetés fontos feladata, hogy a körök munkáját összehangolja - ez részben nyilván az innovációs projektek céljainak koordinálását jelenti. Amennyiben egy probléma több munkacsoportot, illetve minõségi kört is érint, erre a koordinációra szintén magától értetõdõ módon szükség van. Tehát: a képességek széles körû felhasználása, és önerõbõl való problémamegoldás: igen, de önmenedzselés, a nyugati, fõleg skandináv értelemben vett autonóm munkacsoport: nem.

A beszállítói hierarchia

Nem lehet említés nélkül hagyni, hogy a fentiek legfõképpen a központi helyzetû nagyvállalatokra érvényesek. Ugyanakkor a munkavállalók többsége kis- és középvállalatoknál dolgozik. Ezeknél a kép sokkal vegyesebb, ugyanakkor a japán modell elemzõi a nagyvállalatokra koncentrálnak, és a vállalati hierarchia másik végén elhelyezkedõ vállalatok munkaszervezetével nem nagyon foglalkoznak.¹³ Éppen ezért ez utóbbiakról kevés információ áll rendelkezésre, fõleg közvetett adatokból lehet a munkaszervezetre következtetni.

A japán nagyvállalatok sokkal nagyobb mértékben rá vannak utalva a beszállítókra, mint nyugati versenytársaik, amennyiben a végsõ termékben a hozzáadottérték-részesedésük jóval kisebb. Ez lényegében a vertikális integráció sokkal alacsonyabb fokából következik. Ugyanakkor a japán nagyvállalatok közvetlenül sokkal kevesebb beszállítóval tartanak sokkal szorosabb kapcsolatot, mint a nyugati cégek. (A másodlagos, harmadlagos stb. beszállítók teljes köre azonban ugyanakkora vagy még nagyobb.) A beszállítói hierarchia eme legfelsõbb körével lényegében horizontális stratégiai szövetségesi viszonyt tartanak fenn, nem egyes alkatrészeket, hanem teljes részegységeket rendelnek tõlük. Együttmûködnek a termékfejlesztésben is. Ezért a vállalati hierarchia felsõ szegmensében elhelyezkedõ beszállítóknál a munkaszervezet és a munkások helyzete (tartós foglalkoztatás, képzés, bérkiegészítõk) hasonló. Ugyanakkor a központtól távolodva egyre kisebb és gyengébb vállalatokat találunk, amelyek egyre kevésbé részesülnek a kvázi-integráció elõnyeibõl, viszont amelyekre a nagyok az alkalmazkodás terhét hárítják válság idején. Így a kisvállalatoknál a bérek számottevõen alacsonyabbak, de különösen a béren kívüli juttatásokban mutatkoznak jelentõs különbségek, valamint nagyobb a részfoglalkoztatottak aránya. Ami a munkaszervezetet illeti, egy 1979-es felmérés alapján, amely a vállalaton belüli képzésre, illetve a dolgozók minõségi körökbe szervezettségének mértékére vonatkozik, az a kép rajzolódik ki, hogy a vállalati méret csökkenésével a szervezet egyre közelebb kerül a hagyományos fordista sémához. Ez azt sejteti, hogy a beszállítói hierarchia alsóbb fokán elhelyezkedõ vállalatok nem a minõséggel, a választékkal és a termékek “innovációtartalmával”, hanem az igen alacsony árral és az általános “önkizsákmányolással” tudnak csak versenyezni, és az ott dolgozó munkások jó része szimpla taylorizált részmunkás. Ami azonban az alacsony innovációtartalmat illeti, ebben a tekintetben D. Whittaker szerint más a helyzet. Whittaker a számítógépes számjegyvezérlésû szerszámgépek használatának elterjedtségébõl arra következtet, hogy a kisvállalatok jelentõs része termék- vagy technológiafejlesztõ. Továbbá szerinte a japán kisüzemek jellemzõen gyorsabban adaptálják az új technológiákat, mint a nagyok. Ebbõl olyan kép rajzolódik ki, hogy a kisvállalatokra kényszerített alacsony beszállítói ár éppenséggel a nagyvállalatoknál feszítettebb innovációs kényszert is jelent. Ám hogy ez miként hat e kisvállalatok munkaszervezetére, az nyitott kérdés.

Manapság néhányan a Toyota tevékenységére utalva azt állítják, hogy a Lean szemlélet és a Toyota Termelési Rendszer (TPS) nem működőképes.  Nekünk más a véleményünk, mivel a Lean révén csökkenthetők a változók, a veszteségek, a bonyolultság, növelhető a hatékonyság, a minőség, és ennek köszönhetően az előállított termékeket standardizálni lehet.

A Lean és a TPS egyaránt működőképes, ez tette lehetővé a Toyota számára, hogy a kezdetektől növekedjen és terjeszkedjen, majd a világ legnagyobb autógyártójává váljon.  A Toyota benchmark vállalattá vált, gyártócégek világszerte alkalmazzák a TPS elméletet saját termelési rendszerükben.  Számos cég közülük ma már saját termelési rendszerrel rendelkezik, melyet a Toyota modellre alapoztak.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

A Toyota olyan működési rendszerrel rendelkezik, melyben a legalsóbb szintektől kezdve egészen a vezérigazgatóig mindenki tisztában van a szabályokkal és a kitűzött célokkal.  Mindaddig, amíg betartják a játékszabályokat, a Toyota képes lesz egy nagyon stabil minőségi rendszer fenntartására.

A Toyotánál ott történt a hiba, hogy nem tartották be szorosan a saját szabályrendszerüket.  Mint ahogyan a nemrégiben lefolytatott kongresszusi meghallgatásokból is kiderült, a mai helyzet kialakulásához az a céljuk vezetett, hogy mindenáron elsők akartak lenni.  A növekedésbe vetett törekvések miatt a belső erőforrások és a beszállítói lánc jelentősen megnyúlt a világszerte felépített számos új gyárnak köszönhetően.  A minőség és a Genchi Genbutsu („a gyökereknél keresd a lényeget”) a Toyota Termelési Rendszer védjegyei.  Ezek az alapvető elvek tették lehetővé, hogy a Toyota nagyszabású, elismert vállalattá váljon, és ezeknek a dolgoknak a figyelmen kívül hagyása vezetett az említett hibák bekövetkezéséhez.

Négy tényező, ami a Toyota „félrelépését” okozta

A vágy, hogy a legelsők legyenek: 2002-ben a Toyota azt a célt tűzte ki, hogy az elsőszámú nemzetközi autógyártó céggé váljon, ennek eléréséhez azonban 50%-os növekedés volt szükséges.  Ez körülbelül azt jelenti, mintha egy Honda méretű vállalatot akarnánk felépíteni a nulláról csupán 7 év alatt. A célkitűzés érdekében a Toyota úgy döntött, hogy felhagy a már bevált lassú és stabil növekedési ütemmel, mely az évek alatt biztosította, hogy minőségi autókat gyártsanak és növeljék a piaci részesedésüket.  Ez a növekedés nagyban kimerítette az erőforrásaikat és lecsapolta a beszállítói bázisukat.   Az erőltetett növekedési ütem mellett egyre nehezebb volt a minőségre koncentrálni.

Önteltség: A Toyota alkotta meg a Toyota Termelési Rendszert, ami olyan jól működött, hogy azt képzelték, többé már nem kell ébernek lenniük a termelési folyamatokat illetően.   Úgy érezték, hogy mindenre tudják a választ és „levették a tekintetüket a pályáról”.  Valójában a Toyota korábbi elnöke, Katsuaki Watanabe elismerte, hogy a Toyotánál már 2006-ban is felmerültek minőségi problémák.  Akkoriban Watanabe belátta, hogy szükséges lehet a fejlesztésre szánt idő meghosszabbítása.  Ehelyett, a vállalat folytatta a gyors fejlődésre való koncentrálást.

Felsőszintű döntéshozatal. A Toyota  Genchi Genbutsu („a gyökereknél keresd a lényeget”) filozófiájához egyre nehezebb volt alkalmazkodni, mivel a döntéshozók és a probléma gyökere között számos vezetési szint húzódott meg.  A gyors növekedés eredményeképp a gyártás került előtérbe a világ minden táján.  Ezzel ellentétben a döntéseket továbbra is a távoli központban, Japánban hozták, ahelyett, hogy figyelembe vették volna a gyárak helyi forrásaiból származó észrevételeket is.  A vezetés többé már nem járt a Lean ösvényén.  A Lean az, mely összeköttetést képez a vezetés és a folyamatvezérlés között.  A látható teljesítmény révén az említett két csoport összeülhet és megoldhatja a problémákat.  A folyamat hatékonyságot mérik és minden szinten láthatóvá teszik, hogy a vezetés az egyes folyamati szinteken közelről szemlélhesse meg a probléma forrását, és az ahhoz legjobban értő alkalmazottakkal együttműködve közösen oldja meg azokat.  A Toyotán belül a problémák ismertek voltak – ennek ellenére a vezetési rendszer darabokra hullott, a szükséges megoldásokat nem készítették elő és nem is alkalmazták.  A Toyotánál túlságosan sok vezetési szint jött létre, megnehezítve azt, hogy a gyökereknél keressék probléma megoldását.

Költségcsökkentésre irányuló nyomás: Ez a nyomás nemcsak a Toyotára, de az összes többi autógyártóra nehezedett.  A Toyota egyre többször szerezte be a különböző termékeket a helyi előállítóktól, ahelyett, hogy minden egyes alkatrészt Japánból hozattak volna.  Ez a beszállítók számában növekedést, a Toyota rendszer tekintetében pedig egyre bonyolultabb eljárásokat jelentett.   Ez további nyomást gyakorolt a mérnöki csapatokra és az üzletvitelre, a gyors növekedési ütem miatt.

{/reg}

Amint az elmúlt hetekben láthattuk a híradásokban, nyilvánvaló, hogy más tényezők is hozzájárultak a Toyota nehézségeinek ilyen mértékű nyilvánosságra kerülésében.  Kétségkívül a vevői panaszokra való gyorsabb reagálás, a vezérigazgató több nyilvános szereplése és a jobb közönségkapcsolatok gátat szabhattak volna a vállalat hírnevét ért károk mélységének.  Ettől függetlenül a problémák a gyártásnál kezdődtek, és a lecke, melyet más gyártók a Toyota hibájából megtanulhatnak az, hogy elengedhetetlen a Lean szemlélet betartásának folyamatos ellenőrzése, és annak megértése, hogy ezeknek az elveknek a gyakorlatba ültetése egy soha véget nem értő folyamat.

Az “integrált rendszer”

Fontos hangsúlyozni azonban, hogy itt nem csupán a kanban-rendszerrõl, nem csak a raktárkészletek csökkentésérõl van szó, hanem olyan termelésrõl, ahol viszonylag sokfajta termékváltozatot állítanak elõ. Ez viszont azzal jár, hogy gyakran kell átállni egyik fajta (rész)termékrõl a másikra, vagy egyik alváltozatról a másikra. Az átállást úgy kell megvalósítani, hogy ne vesszen kárba sok idõ, sok gépóra stb. Ehhez azonban rugalmas munkaerõre van szükség. Ezért a japán munkaszervezetben nincsenek gondosan körülhatárolt munkakörök. A sokfajta termékváltozat és a folyamatosan “finomhangolt” termelési mennyiség és összetétel során a szigorúan egy-egy rutinfeladatra specializált munkások rendkívüli merevséget vinnének a rendszerbe, hiszen minden terméksorozat-váltás a feladat-összetételben is váltást jelent(het), egy új modell pedig a hagyományos rendszerben a munkakörök átszabásának hosszas procedúráját vonja maga után. A japán rendszerben is élnek ugyan a feladatok felbontásból fakadó rutin adta elõnyökkel, de egyrészt a részfeladatok kivitelezésének meghatározásában nemcsak a mérnökök, hanem a munkások is aktív szerephez jutnak, másrészt a csoport tagjai meghatározott rendszerességgel - akár néhány óránként - rotálják egymás között a munkafeladatokat. Ha a rotáció során egy még gyakorlatlan munkáshoz nehéz munkafeladat kerül, egy tapasztalt társa segíti. Így a munkások a munkacsoporton belüli feladatokhoz tudatosan, és nem puszta végrehajtóként tudnak viszonyulni. Továbbá a csoporton belül bármikor helyettesíteni tudják egymást. A tevékenységstruktúra rugalmas alakítását is a “multifunkcionális” munkaerõ teszi lehetõvé. Sokoldalúsága révén a munkás többfajta gépet is kezelni tud, adott esetben pedig át tud állni a specializált célgépekrõl az univerzális gépekre.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}{reg}

De a japán munkás sokoldalúsága nem korlátozódik a többféle rutinfeladat elvégzésére, hanem részt kap a végrehajtói munka megszokott menetén kívül esõ feladatokból. A “soron kívüli” feladatok (unusual operations) egyik csoportja a különféle változások (a termékösszetétel, a technológia változtatása, új termék bevezetése) gyors lebonyolításában való részvétel. Így a gépek be- és átállítása, valamint a kapcsolódó módosítások végrehajtása is a munkások feladata lesz. Hozzá kell tenni, hogy a rugalmas tömegtermelés esetében, ahol rendszerint kis és közepes sorozatokat gyártanak le egyhuzamban, és a napi termelési összetételek sorozatos egyeztetések és finomhangolás után alakulnak ki, a terméksorozat-váltás is szinte a megszokott rutinfeladatok része lesz. Annyiban viszont nem rutinfeladat, hogy nem standardizálható fordista módon. A soron kívüli feladatok másik csoportja a felmerülõ minõségi problémák vagy géphibák felismerése, a hiba okának meghatározása és a hiba kiküszöbölése. Minél erõteljesebben támaszkodik egy munkaszervezet a munkásokra a “soron kívüli” feladatok megoldásában, annál inkább szükség lesz arra, hogy a munkásoknak képük legyen a berendezések, valamint a termékek funkciójáról, szerkezetérõl és mûködési sajátosságairól. Kazuo Koike (1990) “integrált rendszernek” nevezi azt a megoldást, amikor a munkások a rutinfeladatokon túl a változtatásokkal és a hibaelhárítással kapcsolatos teendõkbõl is részesednek, szemben a fordista “szeparált rendszerrel”, ahol a közvetlen termelõknek a pusztán végrehajtói feladatok jutnak, a többit pedig szakalkalmazottakhoz telepítik. Koike leszögezi, hogy az integrált rendszernek több potenciális elõnye van a szeparálttal szemben. Egyrészt, a hiba gyorsabban elhárítható, ha nem kell minden alkalommal technikusokat, mérnököket vagy karbantartókat vezényelni a probléma felmerülésének helyére, hanem a munkás gyors beavatkozással véget vet a hibának. Másrészt, ha a probléma bonyolultabb is annál, hogy a közvetlen termelõk kiküszöböljék, a munkások tudatosabb részvétele a termelésben segíthet a minõségi problémák pontos lokalizálásában. Ha a hibák figyelésének feladata kívül esik a közvetlen termelõk hatáskörén, akkor nagy eséllyel csak a hiba keletkezési helyétõl távol derül fény a problémára, és ez jelentõsen késlelteti a megoldását. Az integrált rendszer további elõnye Koike szerint, hogy a gazdagabb munka következtében jobb munkamorálra és nagyobb elkötelezettségre lehet számítani. Hozzátehetjük, hogy nem automatikusan. Mindeme potenciális elõny realizálásának az a feltétele, hogy a munkás rendelkezzen a megfelelõ intellektuális készségekkel a gazdagabb munkafeladat elvégzéséhez, és hogy meglegyen a motiváció ezek kellõ idõben való bevetésére.

A menedzseri szervezet sajátosságai

A munkaállomások közvetlen horizontális kapcsolata mellett fontos jellemzõje a japán munkaszervezetnek a szigorú funkcionális elkülönülés lazítása vagy mellõzése, azaz a horizontális kommunikáció a szervezet magasabb szintjein is. A hagyományos fordi modellben a termelés egyes szakaszaiért felelõs mérnökök megtervezik a megtervezendõket és megszabnak bizonyos betartandó paramétereket, illetve hibahatárokat, amelyeken belül kell maradni. Ha valahol hiba mutatkozik, a termelésirányítók feladata a beavatkozás, miközben a termelési folyamatot megtervezõ mérnökök természetesen ki se teszik a lábukat az irodából. De a hiba - különösen magas fokon integrált termelési folyamat esetében - nem okvetlenül ott kerül a felszínre, ahol valójában keresni kell az okát. Ezt a veszélyt a japán modellben például úgy próbálják kikerülni, hogy az egyes munkaszakaszokért felelõs tervezõirodák mellett egy “integrált ellenõrzõ iroda” mûködik, amelynek feladata a “mûhelyközi” szinten felmerülõ minõségi problémák lokalizálása és megoldása az egyes munkaállomásokkal folytatott közvetlen kommunikáció és tárgyalás révén. Ugyanakkor ez az iroda a tervezõirodákkal azonos hierarchikus szinten helyezkedik el, és a mérnököket rotálják a termeléstervezõ irodák és az integrált iroda között, tehát nem jön létre merev funkcionális specializáció. Hasonló példa lehet a termékfejlesztés nevezetes rendszere (a “Honda-modell”): ennek legfontosabb momentuma az interdiszciplináris (“interfunkcionális”) team, amely a fejlesztési projekt beindításától egészen a lezárásig vezényli a fejlesztési munkát. Aoki ezzel kapcsolatban a fejlesztõmérnökök és az elõbb emlegetett, termelés megtervezésével foglalkozó mérnökök közti állandó együttmûködést emeli ki, ami a hagyományos szervezetben nem jellemzõ. A japán üzemekben ezt az együttmûködést az is motiválja, hogy a tervezõmérnök adott esetben az általa kifejlesztett termék tömeggyártásának megszervezésekor a rotáció következtében talán már valamelyik termeléstervezõ irodában dolgozik, tehát érdekében áll, hogy az új modell ne csak piacképes, de egyben viszonylag könnyen és elegánsan termelhetõ legyen.

Az innovációs rendszer

Összefoglalva a két modell közti különbséget: a hagyományos fordista modellben hierarchikusan elválasztják a tervezõi és végrehajtói funkciókat, és mindenekelõtt a (funkcionális és munkaköri) specializációból nyerhetõ gazdaságossági elõnyökre hagyatkoznak. A tervezési feladatokat és a termelés ütemezését specializált funkcionális irodák végzik, és az alsóbb szintek feladata jellemzõen a terv végrehajtása. A terv módosítására csak akkor kerülhet sor, ha a módosítást kikényszerítõ fejleményrõl szóló információ felért a központhoz, és a központ kiadja az új tervutasítást. Ha valahol hiba keletkezik, egyrészt a készletek alkalmazkodásával tartják fenn a termelés folyamatosságát, másrészt bevetik a szintén specializált hibaelhárító osztagokat (szerelõk, karbantartók stb.) A japán szervezetben ezzel szemben a mûködés különbözõ szintjein rendkívül fontos szerepet tölt be a horizontális koordináció, amelynek révén az információk (köztük az új tudások) nem a hierarchikus vonalak mentén, hanem közvetlenül az érintett munkacsoportok, részlegek között áramlanak. Ebbõl egyébként az is következik, hogy az információk cseréje kevésbé dokumentált, informálisabb, és a szervezet jobban támaszkodik az eleve nehezen formalizálható, inkább csak személyesen átadható tudásra. Ez kétélû fegyver, mert egyrészt rugalmasabbá teszi a termelési folyamatot a szervezet szintjén, és folyamatosabbá teszi az innovációt, másrészt egy adott innováció nem formalizálható és dokumentálható teljes egészében, és nem küldhetõ szét egy számítógépes rendszeren keresztül a vállalat összes leányvállalatához minden további nélkül. Valamely innováció átültetéséhez személyek “átültetése” szükséges.

Az új információk (akár piaci, akár technológiai jellegûek) horizontális végiggyûrûzése révén a rendszer rugalmasabban tud reagálni a változásokra. Viszont részben feláldozza a specializáció adta rutinból fakadó gazdaságossági elõnyöket. Aoki következtetése az, hogy a hagyományos modell hatékonyabb lehet stabil környezetben és iparágakban, ahol viszonylag kevésszámú terméket állítanak elõ, és ezért az elõzetes központi tervek megbízhatók, és a folyamatos rugalmas módosítás képessége nem sok elõnnyel kecsegtet, viszont a specializációból fakadó nagyfokú rutin igen. Másrészt, a tisztán hierarchikus koordináció szintén szükségesnek látszik rendkívül gyorsan és hektikusan változó környezetben, ahol a félhorizontális koordináció kiszámíthatatlan eredménnyel jár. Viszont a folyamatosan, de nem túlságosan drasztikusan változó közegben Aoki szerint a japán modell jobb eredményeket produkál.

Az ösztönzési rendszer

A következõ kérdés: a munkások ilyen széles körû felelõssége mellett mi motiválja õket, hogy nélkülözhetetlenné tett és gyakran nem is könnyen formalizálható tudásukat teljes egészében a vállalati érdekek szolgálatába állítsák? Itt nem csupán a szó direkt értelmében vett teljesítmény-visszatartás lehetõségérõl van szó, hanem a vállalat iránti elkötelezettségrõl és a mozgósíthatóság mértékérõl. Az elkötelezettség nem okvetlenül jelent kritikátlan attitûdöt a vállalattal szemben, vagy akár csak megelégedettséget, de a japán munkások mégis rendkívül intenzív munkára mozgósíthatók. Ennek alapját Aoki és Koike egyaránt az ipari kapcsolatoknak egy olyan együttesében találják meg, amely fõ elemeit illetõen - értékelési és kereseti rendszer, képzés, foglalkoztatás, konzultációs rendszer - egyöntetûen a hosszú távú érdekközösség kiépítése irányába mutat.

{/reg}

A hagyományos rendszerben a bérkülönbségek a munkaköri besorolásokon alapulnak. Itt ez a rendszer egyrészt nehezen lett volna alkalmazható a rotációk és a soron kívüli feladatok miatt, másrészt alkalmatlan a dinamikus mozzanatnak - a munkás folyamatos tanulásának - a számbavételére és ösztönzésére. A japán megoldás egy, a személyzeti osztály által kiépített és mûködtetett ranghierarchia lett, amelynek fokaira a munkásokat (és a fehérgalléros alkalmazottakat is) besorolják, és ezek alapján adják a béreket, ez határozza meg az adandó béremelések mértékét és a béren kívüli juttatásokat, de a szervezeten belüli elõléptetést is. Egészen különbözõ munkakörökben mozgó munkások kerülhetnek a ranglétra azonos szintjére, és azonos munkakörökben dolgozók lehetnek egészen eltérõ pozícióban a ranghierarchián belül. Felmerülhet a kérdés, hogy milyen kritériumok alapján és hogyan osztályoznak egyéneket akkor, amikor a munkások java része csoportokban dolgozik. Ilyen körülmények alapján objektív értékelés csak a hosszabb távra értelmezett kritériumok és a munkás rotációja során érintett összes munkafelügyelõ véleményének kikérdezése révén lehetséges. Az értékelés során együttesen igyekeznek mérlegelni, hogy a munkás hányféle munkatevékenységben és milyen szinten járatos, azaz a fejlõdés mértékét is számon tartják. Hasonlóan mérlegelik a soron kívüli feladatokban mutatott teljesítményt. Aoki figyelmeztet rá, hogy a félhorizontális koordináció körülményei között különösen fontossá válnak olyan kritériumok, mint az általános problémamegoldó vagy a kommunikációs készség. Ahhoz, hogy az értékelés ösztönzõ és ne demoralizáló legyen, az értékelésnek nem szabad ütköznie a közvéleménnyel. Ha valaki hibásnak és igazságtalannak tartja saját besorolását, akkor a személyzeti osztály ellenpárjaként megszervezett vállalati szakszervezethez fordulhat panasszal.

A japán termelési rendszer kialakulásának történeti kifejtését mellõzöm, már csak azért is, mert mire veszedelmes konkurrensévé vált a hagyományos tömegtermelõ munkaszervezetnek, addigra kikristályosodott formát öltött. Cusumano utal rá, hogy a forditól eltérõ rendszer kiindulópontját a világháború utáni sajátos japán (autó-) piaci kereslet adta, amely kis mennyiségû, de sokféle személy- és tehergépkocsi olcsó elõállítását tette szükségessé - ez adta a lökést elsõsorban a Toyotának, hogy egy ennek megfelelni képes termelési rendszert kísérletezzen ki. Természetesen biztosak lehetünk abban, hogy ez csak egy - habár fontos - mozzanata a történetnek. Akárhogyan is, mire a fordizmus a hetvenes elején válságba került, addigra egy kiérlelt termelési modell állt szemben a tömegtermelés hagyományos rendszerével, amely túlnyúlt a vállalatok szintjén, összekapcsolódott egyfajta gazdasági intézményi berendezkedéssel, egy markáns állami gazdaságpolitikával és egy “nemzeti innovációs rendszerrel”.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

A vállalatok szintjén a “japán modell” a közvetlen termelési folyamat sajátos megszervezésén és kontrollján kívül (amelyet elsõsorban a Toyota “találmányaként” tartanak számon) magában foglalja a termékfejlesztés folyamatának egy speciális megszervezését (amely viszont a Honda nevéhez fûzõdik), továbbá a foglalkoztatási, bérezési, ösztönzési és képzési rendszert, készletezési politikát, valamint a vállalati vertikumok sajátos formáját. Masahiko Aoki hangsúlyozza, hogy mindezek nem tetszõlegesen “kerültek össze”, hanem konzisztens egységet alkotnak. Természetesen a “japán modell” nem minden vállalatnál egyforma, mind ahogyan nem is egyszerre épült ki a vállalatoknál. Az éllovas a Toyota volt, majd átvették a fõ beszállítók, még késõbb a versenytársak. De a Nissan például több szempontból egészen a legutóbbi idõkig erõsen korlátozott formában alkalmazta a sajátos toyotista “intézményeket”. A japán modellbõl e helyütt elsõsorban a munkaszervezet bemutatására törekszem.

A félhorizontális koordináció

A termelés jellegzetesen munkacsoportokban történik, amelyek létszáma leggyakrabban 7 és 15 fõ között mozog. A munkacsoportok egy viszonylag lazán körülhatárolt, például egy hónapra szóló keretjellegû termelési program alapján dolgoznak, amelyet a vállalatvezetés készít el a kereslet alakulására vonatkozó elõrejelzések alapján. (Ugyanilyen keretjellegû szállítási programot kapnak az elsõdleges beszállítók is.) A hagyományos (fordista) rendszerben a napi termelési programok tipikusan ennek a központi tervnek a lebontásából származnak, és a piaci kereslet rövid távú ingadozásaira nem a termelés reagál, hanem az outputkészletek. A japán rendszerben azonban a központi termelési terv csak orientáló jellegû. A termelési program lebontását és “finomhangolását” már nem a központ végzi. A kereskedõk megrendelései alapján készítenek egy kisebb idõtartamot átfogó (mondjuk tíz napra szóló) termelési programot, és annak alapján a munka napi ütemezését. Ezt a számítógépes on-line rendszeren beérkezett közvetlen megrendelések alapján még módosítani lehet a termelés megindulása elõtt két nappal. Az immár részletesen beütemezett program a vég-összeszerelõ munkaállomáshoz érkezik, és innen indul ki az egész termelési vertikum termelési programjának finomhangolása. Ez a kanban-rendszer által valósul meg, amely lényegében a termelési folyamat egyel elõrébb (a végtermék irányában) levõ állomása aktuális “megrendeléseit” közvetíti a munkacsoportnak, majd visszaigazolja a termék “leszállítását”. A megrendelés egyrészt a kért alkatrész típusát és mennyiségét, másrészt azt tartalmazza, hogy mikor lesz rá szükség. Végül is a termelés aktuális ütemét a kanbankártyák és az “áru”-konténerek oda-visszaáramlásának bonyolult rendszere koordinálja. Ezt a fajta termelésszervezés (vagyis hogy az egyes mûhelyek stb. nem elõre meghatározott termelési tervet követve termelnek le és vesznek raktárra elõre meghatározott rész-, illetve félkész terméket, hanem ilyen megrendeléses rendszerben dolgoznak) a raktárkészletek csökkentését szolgálja. Azt jelenti, hogy valamit akkor termelnek le, amikor éppen szükség van rá. Így nem kell több napos, esetleg több hetes készletet tartani egyes alkatrészekbõl, feltéve, hogy a rendelésekre a munkacsoportok a kellõ gyorsasággal tudnak reagálni, átállni az éppen megrendelt termékfajtára és gyorsan továbbítani. Amilyen mértékben ez megvalósul, olyan mértékben lehet a raktárkészletet csökkenteni. Természetesen nemcsak a megrendelés fogadása és a legyártott termék elküldése közti idõ, hanem a kanbankártyák és a konténerek közlekedési idejének rövidsége és kiszámíthatósága is fontos, hogy a készlet nélküli termelés (másképpen: Just-in-Time) ne okozzon fennakadásokat. Ami a probléma termelési aspektusát illeti, a folyamat gördülékenysége a munkacsoport rugalmas reagálásán múlik.

{/reg}

Aoki a kanban-rendszert kulcstényezõnek tekinti, mert ennek révén épül ki a hagyományos hierarchikus koordinációs rendszertõl markánsan eltérõ, általa félhorizontális koordinációnak nevezett mûködési mód - tehát hogy a menedzsment által megszabott keretek között ugyan, de a termelési terv finomszabályozása és a konkrét napi tevékenység összehangolása a felsõmenedzseri hierarchia közvetlen beavatkozása nélkül, a munkaállomások közti közvetlen kommunikáció révén valósul meg. Ebbõl a munkásokra nézve az következik, hogy a láthatólag amúgy is elég komplex közvetlen munkafeladatok mellé a megfelelõ kommunikációs készség is szükségeltetik.