Nemrég írtam egy bejegyzést a 2009-ben legtöbbet olvasott LSS Akadémia cikkekről .

Íme a következő bejegyzésem, ahol meg szeretném osztani Veled azokat a cikkeket, melyek  2009-ben a legtöbb hozzászólást kapták.

Ahogy látni fogod némelyik bejegyzés igen rövid ... de ez nem állított meg titeket abban, hogy megosszátok az első gondolataitokat .

Számomra a sikeres blog mérőszáma a hozzászólások száma jelenti. Egyszóval szeretnék ismét KÖSZÖNETET mondani nektek, hogy olvassátok bejegyzéseimet és megosztjátok gondolataitokat egymással. 

1. The Spinning Lady (39 hozzászólás)
2. Leadership Standard Work (26 hozzászólás)
3. Level 5 Leadership (23 hozzászólás)
4. Is Pottery Barn Lean? (22 hozzászólás)
5. Bathroom Lean (22 hozzászólás)
6. Womack’s Lean versus Ohno’s TPS (22 hozzászólás)
7. Oh Snap! We Sent Bad Product to Our Customer: Fun with the Hypergeometric Distribution (21 hozzászólás)
8. Knowledge and Thinking (18 hozzászólás)
9. 7 Ways to Reduce Costs (18 hozzászólás)
10. How Do You Measure Success? (17 hozzászólás)
11. If Lean Is So Great, Why Is Toyota Struggling? (15 hozzászólás)
12. Is Economic Lot Size Dead? (15 hozzászólás)
13. You’re Late. What Do you Say? (14 hozzászólás)
14. 45 Inches and Sizers (12 hozzászólás)
15. I am sorry (12 hozzászólás)
16. The Complete Meaning of Shitsuke (12 hozzászólás)
17. My New Stand Up Desk (11 hozzászólás)
18. Simplicity (11 hozzászólás)

Balaji, az LSS Academy olvasója, nemrég a következő kérdést küldte nekem emailen:

Toyota, GM, és a Ford igen nagy tapasztalattal rendelkeznek a szerelési technológiákban, Lean és Six Sigma módszertanok bevezetésében. Akkor most a GM és a Ford miért bukott el? A Toyota számos gyárat zárt be ebben az időszakban! Magam is LeanSixSigma szakértő vagyok és bevallom, kicsit megingottam, hisz ebben a recesszióban még ezek a módszerek sem segítettek (?).

Üdvözlettel, Balaji

Félreértések tisztázása

Mielőtt válaszolok, el kell mondanom, hogy végeztem egy kis kutatást azért, hogy a leghitelesebb választ adjam, így én nem találtam semmilyen utalást arra, hogy a Toyota bármilyen gyárat bezárt volna Japánban. Ha rosszul tudom, kérlek írjátok meg nekem.

Még egy fontos dolog, amit tudni kell: Toyota nem alkalmazza a six sigma módszertant úgy mint a GE vagy az Alied Signal teszi.

Mindezekkel együtt, valóban a Toyota hasonlóan küzd, mint más gyártó vállalatok.

"A vállalat még mindig pirosban van, Április-Június hónapban 77.82 milliárd yen (817 millió $) veszteséget realizáltak."

Hogy lehetséges ez?

Az egymillió dolláros kérdés, hogy lehetséges ez? Hogy lehet, hogy az a vállalat, aki "megváltoztatta a világot" az új termelési  és vezetési rendszerével: veszteséges?

Az üzleti világ valódi működése

Szóval én így látom:

Teljesen mindegy mennyire jó a termelési rendszered vagy a vezetésed, vagy bármennyire is tiszteled az embereket, vagy bármennyire figyelsz a környezetedre ... ha nem veszik a termékeidet, vagy nem kérik a szolgáltatásaidat az emberek, nem leszel sikeres.

Nem kell zseninek lenni ahhoz, hogy ki tudjuk jelenteni ... ha a számláid nagyobbak, mint a bevételeid, bajban vagy.

Ami napjainkban történik, hogy az emberek sokkal kevesebb gépkocsit vásároltak az utóbbi negyed években, mint előtte, amit senki, de még a Toyota sem látott előre. Talán kellett volna látniuk... de nem látták.

Gyakoroljuk a folyamatos fejlesztést!

Szóval ez azt jelentheti, hogy akik alkalmazzák a six sigma és a lean módszertant, úgy mint Balaji (vagy én és te is) össze kellene csomagolnia, felmenni egy magas hegyre addig amíg újra jönnek megrendelések. Természetesen nem.

Ezekben a napokban cégednek jobban szüksége van rád, mint valaha. Neked pedig ...:

• Meg kell támadni minden veszteséget, ami bejön az ajtón.
• Keresni kell jobb megoldásokat, hogy a készleteket szabályozzátok, a készletek sok készpénzt kötnek le.
• Csökkenteni kell az átfutási időket, rugalmasságot szerezve ezzel.
• Ki kell alakítani jó kapcsolatot az értékesítéssel és a marketinggel azért, hogy lásd hogyan tudjátok alkalmazni a lean és six sigma módszereit abban a folyamatban is.
• Legyen pozitív hozzáállásod miközben minden nap jobban végzed azt amit teszel, MINDEN EGYES NAP.

A “W” gyógyulási folyamat?

Ez az üzleti irány meg fog fordulni! Hallottam egy gazdasági elemzőtől, hogy a válság a "W" vonalat fogja követni az általános "V" helyett. Ez azt jelenti hogy kétszer lesz mély völgy és nem egyszer, igaz nem olyan mély, mint a "V" esetében lenne.

Nem szabad aggóni, mert egy dolog biztos.... azok a vállalatok lesznek a nyertesei a következő hullámnak, akik most a folyamatos fejlesztésbe fektetnek. Biztos vagyok benne!

Mit gondolsz erről?

Egyetértesz velem? Tudsz bármilyen más okról, ami a Toyota veszteségét okozza? Te is egyetértesz vele, hogy a folyamatos fejlesztés minden eddiginél fontosabb, ebben a gazdasági válságban?

Eredeti cikk / Original article: http://lssacademy.com/2009/08/09/if-lean-is-so-great-why-is-toyota-struggling/

Végül? végszó. Ez a „projekt” kicsit másként alakult, mint terveztem. Eredetileg a leanrõl és a 6Sigmáról szerettem volna írni, de amint belemélyedtem egy-egy témakörbe rájöttem, hogy inkább leanrõl szól, mint 6Sigmáról. Remélem ezt Ön sem bánja. Természetesen nem felejtem el eredeti céljaimat, így hamarosan egy hasonló kiadvánnyal rukkolok elõ a 6Sigmáról.

Ugyan sok hasznos ötletet, tanácsot, tapasztalatot igyekeztem átadni ebben a kiadványban. Szívesen várom az észrevételeket, amivel a késõbbiekben tovább fejleszthetem a következõ részek tartalmát.

Addig is, látogasson el weboldalunkra az LSS Academy -re.  Sok sikert kívánok Önnek és csapatának,

Üdvözlettel,
Ron Pereira

Egyik szenvedélyem a tanulás. Ezért is kezdtem beleásni magamat 2008-ban a vezetéssel, leannel és six sigma-val kapcsolatos komolyabb szakmai könyvekbe.
Önnek elárulom, elhatároztam, hogy filozófiát fogok tanulni, ami talán nem nagyon izgalmas, de hazudnék, ha azt állítanám, hogy nem találtam a témát lenyûgözõnek. Ha Taiich Ohno-hoz hasonló emberek mûveit kezdi el tanulmányozni Ön is rájön, hogy az õ tanításai is bõvelkednek a filozófiai fejtegetésekben.
Ezért ebben a fejezetben Platón egyik híres allegóriájával foglalkoznék, hiszem úgy gondolom félelmetes hasonlóság van közötte és azon kihívások között, melyekkel mi, a folyamatos fejlesztések gyakorlói szembesülünk.
A jobb megértés miatt javaslom, többször olvassák el a következõ sorokat.
Az allegória Platóntól:
Képzeljen el egy Barlangot
Platón azt kéri, hogy képzeljünk el egy barlangot. A barlangban emberek vannak a földhöz láncolva. Nem képesek mozogni és csak elõre nézhetnek a falat bámulva. Közvetlenül mögöttük ég a tûz, mely bevilágítja a barlangot. A fogvatartottak semerre nem tudnak fordulni, így egész életükben csak egy képet látnak, az árnyákokat.

Árnyak a falon
Amikor egy „szabad” ember elsétál a tûz elõtt, az árnyéka a falra vetül. A bentiek egész életükben látták az árnyakat, ezért valóságosnak hiszik õket.  Valójában azt hiszik nincs semmi más élõ, csak az árnyak, mivel életükben semmi mást nem láttak, csak az árnyakat.
Egy fogvatartott eloldozása
Majd Platón azt kéri, képzeljük el, hogy valaki a kinti világból bemegy a barlangba és eloldoz egy fogvatartottat. Ez a fogoly kimehet a barlangból! Ki is megy, de a Nap fénye majdnem megvakítja a foglyot, aki a félelemtõl reszketve vissza rohan a barlangba.  Végül is a fogoly a kíváncsiságtól vezérelve kimegy a barlangból és rájön, hogy amit õ eddig valóságnak hitt, mindössze árnyék volt. Majd ez a fogoly megkísérli elmagyarázni a lenyûgözõ valóságot a többi fogvatartottnak. Bemegy a barlangba és elmeséli amit látott, az „új valóságot”.
Sajnálatos módon a többi fogoly nem hiszi el a csodás kinti világot. A barlangban nõttek fel és egyáltalán nem értékelik a már szabad „fogvatartottnak” az erõfeszítéseit, aki most szét akarja rombolni az egyetlen általuk ismert valóságot. Nem hisznek neki, mert nem tudják elképzelni azt, hogy létezik más valóság is az addigi megszokottól.
Mi a helyzet Önnel?
Hadd tegyek fel pár kérdést.  Amint a szakmai karrierje halad szépen elõre a saját medrében, mennyi árnyat hisz valóságnak? Árny = régi bevett gyakorlat, paradigma, félelem a megújulástól az új dolgoktól.
A folyamatos fejlõdésre vonatkozóan, mennyi barlanglakót próbál meggyõzni, hogy vesse le láncait és tapasztalja meg a (veszteségektõl mentes) valóságot, vagy csak ismerjék fel, hogy amit lát annál van jobb is?
A „mi mindig is így dolgoztunk” és az “úgysem érti meg… a mi cégünk másmilyen!”, „…itt biztos nem fog mûködni…” szerû csoportos megnyilvánulások és magatartás valójában nem más, mint árnyak a falon.

A mi célunk és missziónk az, hogy eloldozzuk a modern napjaink foglyait és egy jóval kiválóbb valóságot mutassunk nekik!

Gyakran hallhatjuk, hogy cégek a leanre hivatkozva emberek százait, sõt ezreit bocsájtják el. Íme, egy másik példa:  Elképesztõen alacsony a cég alkalmazottainak száma. A Telect jelenleg 747 alkalmazottat foglalkoztat világszerte, ellentétben az egy évvel korábbi 830 fõvel, fõleg a 2000 évi 2300 fõs csúcshoz képest tekintve. A tavalyi év során a cég texas-i, mexikó-i és lengyelországi gyárában lean termelési stratégiákat alkalmaztak és elmondásuk szerint a kisebb létszámmal is a korábbival megegyezõ szinten tudják tartani a gyártást, a vevõi igények kielégítését.

Kérem, engedje meg, hogy feltegyek egy elméleti kérdést.
Jelen helyzet: Tételezzük fel, hogy Önt, aki elkötelezett lean szakember kinevezik egy közepes méretû vállalat igazgatójává.  A piaci kereslet csökken, ami veszélyezteti a vállalat fennmaradását amennyiben nem tesz semmit.  Elképzelésük szerint javítania kell a cash flow-t, csökkenteni kell a készleteket, fejlesztenie kell a szállítás ütemezését, és legfõképp javítani kell az alkalmazottak munkamorálján. A múlt: a korábbi vezetés elég gyenge volt és a vállalatra még azt sem mondhatjuk, hogy egy rendesen mûködõ gyártó vállalat lenne. A korábbi menedzsment (amit az igazgatótanács menesztett) az elmúlt években õrült módjára minél több szakembert alkalmazott abban a reményben, hogy az újabb és újabb hozzáértõ majd megoldja a problémákat. Nem így lett.  Nos, megérkezik Ön, mint az új vezérigazgató és rögtön elindítja a lean és six sigma bevezetést. Amitõl szállítási idõk csökkenek, a készletforgás megduplázódik, javul a cash-flow  és a munkamorál is javuló tendenciát mutat.
Minden jó egy kivétellel.
Minden területre meghatározta az optimális létszámot (biztonsági ráhagyással egy-két várható keresletnövekedés miatt), mégis rájön, hogy túl sok alkalmazottja van. Konkrétan a számításai alapján 250 dolgozóra van szükség a gyár üzemeltetéséhez,, amivel szemben Ön jelenleg  425 fõt foglalkoztat.  A magas alkalmazotti ráta okai ismét az elõzõ menedzsment ténykedéseire vezethetõek vissza.

Mit tenne ebben a helyzetben Ön?
Megjegyzés: Erre a cikkre válaszolva nagyon sok komment érkezett. Mindenképp nézze meg õket!  És bártan adjon hangot véleményének, gondolatainak, Ön hogyan oldaná meg a helyzetet?

És végül lássuk az utolsó két szabályt.
Kilencedik szabály: Inkább használd 10 ember bölcsességét, mint egy tudását.
A magányos igazságosztók ideje lejárt. Nem számít milyen briliáns elme is Ön, biztosíthatom, ha meghallgat másokat, és itt igazi figyelemre gondolok, megtízszerezheti a kaizenbe fektetett erõfeszítéseit

Tízedik szabály: Ne felejtse el a kaizen lehetõségei határtalanok.
Kilenc szabályt vettünk át idáig. Ha legalább egyetlen egyre is emlékszik majd közülük, remélem ez lesz az: a kaizen egy végett nem érõ gondolkodásmód és hosszú távú elkötelezettség.

Összegzés
Azok számára, akik ismerik Masaaki Imai „Gemba Kaizen” címû könyvét felettébb ismerõsnek találhatják a bemutatott szabályokat, amiket most megosztottam Önökkel. Nos, igen, ezek ugyanazok a szabályok, amelyeket õ tett közzé, én csupán kiegészítettem megjegyzéseimmel, tapasztalatimmal. Tehát ha nem olvasta a könyvet, javaslom, hogy minél hamarabb kezdjen hozzá.

Hetedik szabály: Nehézség szüli a megoldást.
Azt hiszem ezt a szabály Matthew May, a kiváló „Elegáns megoldások” címû blog szerzõje tudja a legjobban elmagyarázni. Kérem, kattintson a Blogjára.

Nyolcadik szabály: Kérdezd meg ötször, hogy „Miért?” és áss le a probléma gyökeréig!
Szeretem a bonyolult problémákat elképesztõen kifinomult eszközökkel megoldani.

De tudják mit? A legtöbb probléma megoldásához nincs szükség regresszió elemzésre. Ehelyett mindössze arra van szükségünk, hogy mindannyian ötször megkérdezzük: „Miért?”. Akárcsak a gyermekeink.
Igazság szerint ez szinte túl jól hangzik. Erre ellenpéldaként jó pár esetet fel tudnék hozni. Mint például az alábbit:
„Miért szórunk fûrészport a földre? Mert csöpög az olaj.
Miért csöpög az olaj? Mert elrepedt az olajtömlõ.
Miért nem vettük észre? Mert nincs elõírva.
Miért nincs elõírva? Mert az utasítás készítésénél nem gondoltunk rá, hogy elrepedhet.
Miért nem gondoltunk rá? Mert nem csináltunk rá hibamód és hatáselemzést.
Hogyan tudjuk megoldani a problémát azonnal? Fûrészpor a földre (balesetveszély)
Hogyan tudjuk megoldani a problémát hosszútávon? …. Ön szerint?

Ötödik szabály: Azonnal javítsuk a hibákat
Ha végigsétál az irodában vagy a gyárban ahol dolgozik, vagy  akár az otthonában s szembesül egy hibával, minden erõfeszítést meg kell tennie, hogy a problémát azonnal megoldja. Ne várjon, míg összehívnak egy megbeszélést, esetleg létrehoznak egy projekttervet vagy fejlesztési csapatot. Amint azt Dr. James Womack is írja „Lean gondolkodás” (Lean thinking) címû könyvében: „Csak csináld! (JUST DO IT!)” Bár tény, legtöbbször ez valamilyen ideiglenes megoldást jelent, míg egy hosszú távú megoldás bevezetésre kerül. Nyilvánvalóan, ha a probléma összetettebb, szükségünk lehet mások segítségére és a jelenállapot pontos dokumentálására. A lényeg, hogy legyünk óvatosak és ne tervezgessünk napokig vagy akár hetekig miközben a probléma napról napra tovább gyûrûzik.

„Elõször állítsuk el a vérzést, utána rohanjunk a sérülttel a mûtõbe! „

Hatodik szabály: Ne költsön pénzt a kaizenre
Leggyakrabban a legjobb megoldás nem kerül semmibe. Könnyen beleeshetünk abba a csapdába, arra gondolva: majd egy új gép vagy technológia megoldja minden problémánkat”, rögtön beruházásra gondolunk egy probléma megoldásaként., ami sok pénz, idõ, engedélyeztetés, …
Ha elég idõt szánunk a probléma feltárására, lehetõségünk nyílhat a gond orvoslására egy fillér elköltése nélkül. Ha kipróbáltunk minden alternatívát és valóban úgy tûnik, beruházás nélkül nem tudjuk megoldani a problémát, akkor könnyû lesz a beruházásokat igazolni azzal, hogy a korábbi hibás  próbálkozások tapasztalatait bemutatjuk.

A legutóbbi fejezetben a kaizen elsõ és második szabályával foglalkoztunk. Most összpontosítsunk a kifogásokra és a tökéletesítésre.

Harmadik szabály: Ne keressünk kifogásokat. Fontosabb, hogy megkérdõjelezzük a jelenlegi gyakorlatot.
Ha egy hibával vagy problémával szembesülünk, nem szabad kifogásokat keresnünk, esetleg elkezdeni másokat okolni érte. Ehelyett nézzük meg a termelést, és vizsgáljuk meg, mi is történik ott valójában. „Go to Gemba”
Ön szerint minden beosztottja tudja hogyan kell elvégeznie a munkáját? Vannak vizuális mûveleti segédletek? Minden dolgozó megfelelõ oktatásban részesült? Ha nem megfelelõen végzi a munkáját, vagy az a hibás, aki nem jól mutatta meg neki?
Ha bármely területen hibát észlelünk a vezetõsségnek fel kell vállalnia és megoldania a problémát. Talán egy 5S bevezetés vagy szabványosítás jó kezdet lehet bárhol, ahol még nem foglalkoztak leannel.
Ha minden úgy tûnik, hogy rendben van, azonnal rá kell jönnünk, hogy semmilyen szabvány vagy szabályzat sem tökéletes. Ne feledjük, minden területen van lehetõség fejlõdésre, fejlesztésre.
Negyedik szabály: Ne törekedjünk rögtön a tökéletességre.
A legtöbben mindent akarunk és azonnal. Rögvest a tökéletességre törekedni azonban nem egyenlõ a kaizen szemlélettel. A tökéletesség a végsõ célunk, de egy kezdeményezéssel nem fogjuk elérni azt.
Küldetésünk lényege gyors fejlesztésekkel haladni elõre. Ezek a gyors javulások ugyanis nehezen megállítható lendületet adnak a fejlõdõ szervezetnek.