Kezdjük az Új évet egy nagy Durranással: 1000 Lean példa képekben.

http://bit.ly/tOMwbF

A Gemba Akadémia egy újabb értékes sorozatot indított el, ahol a 3P módszertan alapjait mutatják be.




A Production Preparation Process (3P - Termelés Előkészítési Folyamat) egy olyan módszer, mely segítségével a tervező csapat már a tervezési fázisban pontosan meghatározza az elvárásokat, szisztematikus módon adatokat gyűjt, tanult a múltból, építi a jövőt. alkalmazza a lean módszereket és kis költségű prototípus gyártási megoldásokat használ a megoldások tesztelésére (pl.: cardboard engineering - kartonplaszt megoldások) annak érdekében, hogy áttörő fejlesztéseket érjenek el. Ez lehet egy termék, folyamat,szolgáltatás vagy akár egy kórház épületének tervezése is. A módszer alkalmazásával, költséghatékony megoldásokkal és a szolgáltatások minőségét javító intézkedésekkel igen izgalmas dolgok történnek az amerikai kórházakban.

Eredeti cikk: Lean Manufacturing Blog, Kaizen Articles and Advice | Gemba Panta Rei

Egy érdekes videó és próba Angliában.  Közlekedés lámpák nélkül?

Jelenállapot: Piros, fékez.  Zöld, gyorsít. Piros, megáll,... várakozás, idegeskedés, késés, kiszámíthatatlanság.
Lámpák nélkül: folyamatos áramlás, lassabb tempó, de mégis gyorsabb haladás, figyelem, fegyelem, egymásra figyelés.

Azt mondják, hogy tudna működni, de azok az iparágak amik a közlekedés szabályzására épülnek, nem engedik, lobbiznak, hisz erre épülnek,...

Engem a szlogenük fogott meg: Roads Fit For People. Magyarul úgy lehetne fordítani, hogy "Utak, melyek az emberekhez illeszkednek".

 Nagy örömmel jelentjük be, hogy a Gemba Akadémia összes tanfolyama már DVD formátumban is elérhető.

Az a döntés született, hogy az akadémia tréning videó tanfolyamait DVD formátumban is elérhetővé tesszük, mivel nem mindenkinek van széles sávú internet elérése, illetve többen jelezték már, hogy DVD formátumban jobban tudnák használni a tanfolyamok moduljait.

A DVD formátum megrendeléséért kövesd a következő linket weboldalunkra.

Fontos: Ha már Gemba Akadémia tag vagy, jelentkezz be az oldalon, hogy egyedi ajánlattal rendelhessed meg a sorozatot.

Szerinted miért alakítottam ezt ki? Mire való? Milyen szabályok vannak? Hol van a jelzés?

A bemutatott példa: Kanban az ásványvizes palackoknál, otthon

Probléma: nem figyeltük hány darab van még, így csak akkor vettünk ha már elfogyott. Az igazi probléma a "feltöltési idő alatt" volt, amíg még meghoztuk az új 6-os csomagot, nem volt ásványvíz.

Probléma #2: ezelőtt az ásványvizes teli palackoknak nem volt kijelölt hely, ezért nem tudtuk követni mennyi van a lakásban, "vadásztuk őket".

Megoldás: kijelölt hely, maximum korlát, "point of use", a kijelölt hely egy központi helyen van, vizuális

Szabály:

• ha kettő palack maradt, "rendelünk",
• nem többet mint amennyi elfér, ami kb. 1 hét,
• hetente a nagy bevásárlásnál (Milk Run) mindig hozunk egy 6-os csomagot.
• igény változhat, jönnek vendégek, akkor egyedi Kanban kártyát használunk (bevásárló cetli :-)

Mi hiányzik a képről? Hogyan tudnád még fejleszteni? Elég vizuális?

A héten visszamegyek ismét a "gyökerekhez"! A múlt hét remek sorozata után arra gondoltam, hogy ismét hoznék hétköznapi, gondolatébresztő példákat, melyek hátterét megismerve, könnyen ki tudod próbálni a saját folyamatodban.

Miért szeretem én ennyire a hétköznapi példákat? Mert körülöttünk vannak, látjuk őket, használjuk a rendszereket, könnyű megérteni lényegét, elsajátítani célját > remek alkalom kipróbálni egyedi formában a termelésben.

Mint már sokszor írtuk, nincs két egyforma rendszer, nincs két egyforma technológia ... nincs két egyforma gyakorlati megoldás. Az ötlet azonos, az eszköz minden esetben más és más lesz. Ezért kell Neked Tisztelt Olvasónak gondolkodni azon hogyan tudod könnyebbé tenni munkád.

Mai példa:  Kanban a hétköznapokban

Milyen egyszerű ugye? A kanban japán szó, "Jelzés"-t jelent. Lehet kártya, doboz, egy jel a falon, elektronikus vagy látható, de akár hang vagy fényjelzés ... rajzunk múlik hányféle képen alkalmazzuk, a lényeg: eredményes és hatékony legyen.

A legjobb vizuális rendszer ha nincs szöveg, vagy minimális. Nincs instrukció mert annyira egyértelmű.

Viszont (!), minden rendszernek vannak szabályai amiket ki kell alakítani, be kell tartani és be kell tartatni. Nincs az a jó rendszer, ahol ha nem tartjuk be a használthoz szükséges szabályokat, mégis fog működni.

Lássuk a példát:  helyszín, egy étterem.

A futó leanesítési projektek kudarcainak jó része mögött találkozhatunk valamilyen fokú vezetői fogyatékossággal. Ez is bizonyítja tehát, hogy a sikertelenség okai után legkevésbé a külső körülményekben érdemes kutakodni. A leanesítés során a senior managerek által elkövetett általános hibákat Emiliani és Stec (M.L. Emiliani és D.J. Stec, 2005) a következő 11 osztályba sorolta be:

1. Menedzsment rendszer: A vezetők a leanesítés mint termelési rendszert kezelik, ezért csak a vállalti tevékenységek szűk körében alkalmazzák. A lean valójában nem termelési eszköztár, nem csupán lean toolbox, hanem egy minden részletre kiterjedő menedzsment rendszer.
2. A vezetés viselkedése: Miközben a vezetés arra bátorítja és ösztönzi a munkavállalókat, hogy azok munkájukat minél pazarlásmentesebben végezzék, saját maguk legtöbbször a régi rendszer rendje szerint dolgoznak.
3. Vezetői részvétel: A vezetők legtöbbször csak szavakkal támogatják a leanesítéstt – tény, hogy ez is nagyon szükséges, de biztosan nem elégséges. A személyes részvétel hiánya azt a benyomást küldheti az alkalmazottak felé, hogy a leanesítés az alacsonyabb beosztásban dolgozó munkavállalók feladata. Nem elhanyagolható az sem, hogy a közvetlen részvétel jó alkalmat biztosíthat az elvek és módszerek alaposabb megértéséhez is.
4. Menedzsment fluktuáció: A lean transzformációt a felsővezetés gyakori cseréje esetén lehetetlen sikeresen végrehajtani. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a legsikeresebb átalakítások mögött hosszú távon változatlan vezetés állt.
5. Üzleti mutatók: A leanesítés eredményeit sokszor megkérdőjelező – és rossz ösztönző – batch-and-queue szemléletű pénzügyi és nem pénzügyi mutatók átalakítása is szükséges és sürgető.
6. Elbocsátások: a termelékenység-növekedés gyakran elbocsátásokkal jár.  Egy ilyen lépés nagyon rombolólag hat a megmaradó munkavállalók lenesítésbe vetett hitére, lehetetlenné teszi a jövőbeni javításokat. A leanesítés eredményei nem vezethetnek elbocsátásokhoz – senki nem szeretné „kitökéletesíteni” magát a munkahelyéről.
7. Stratégia: sokszor előfordul, hogy a karcsúsító tevékenységek nem köthetők a társaság stratégiájához és céljaihoz – már ha ezek egyáltalán meg vannak fogalmazva. A hoshin kanri (policy deployment) célja, hogy a javító tevékenységek a végső fogyasztót szolgálják, és ne a lokális optimumokat finomítsák tovább.
8. Teljes költség koncepció: a vezetők többsége nem érti a teljes költség koncepcióját: pl. az erőpolitikával és alkalmi vételekkel jellemezhető – kizárólag – ár alapú beszerzések lehetetlenné teszik az együttműködésen, probléma-megoldáson alapuló vevő-szállító kapcsolatok kialakítását.
9. Időtáv: a vezetők gyakran, akár a hosszútávú versenyképesség rovására is rövidtávú célokat követnek. A lean menedzsmentet – a rövid- és középtávú célok jelentőségének elhanyagolása nélkül – a hosszútávú szemlélet jellemzi.
10. Fókusz: a vezetők feladata a kulcsfontosságú érintettek (vevők, szállítók, alkalmazottak, tulajdonosok) érdekei közötti egyensúly megteremtése – ez a szemlélet kecsegtet a részvényesek számára a legjobb hozammal. Kiemelt jelentősége van a számláinkat fizető, a cash-flownkat termelő végső fogyasztónak.
11. Ellátási lánc: a beszállítóknak nagyon nehéz a leanesítést eredményesen alkalmazniuk, ha vásárlóik nem használják azt. Az ellátási lánc a belső folyamataikban lean elveket és módszereket alkalmazó nagy vásárló szervezetek részvételével és támogatásával (és nyomására) alakítható karcsúvá.

     A felsorolásban lévő hibák jelentős része – a  „Vezetői magatartás minták a lean vállalatnál” című  blog bejegyzésemben már említett - a leanesítés kilenc leadership viselkedésmintájától való eltérésre közvetlenül is visszavezethető. Sőt azt is meg lehet állapítani, hogy egyes hibák mögött akár több magatartás hiánya is felfedezhető. A vezetőknek szóló legjobb ajánlás tehát a következőképpen hangozhatna: tartsák be a TPS-ből kiszűrt kilenc leadership viselkedésmintát!  

A vállalatokra jellemző gyorsan változó és komplex környezetben nagyon nehéz a leanesíté  megvalósításához elengedhetetlenül szükséges általános vezetői magatartásminták explicit megadása. Egy jó kiindulási alapként tekinthetünk azonban a következő táblázatban felsorolt szakértők által a TPS-ből kiolvasott vezetői viselkedésmintákra.

                                                 A kilenc leadership viselkedésminta

                                            (Richard Doss és Cameron Orr, 2005)

            A listát végigolvasva azt kell mondani, hogy minden elem egyértelműnek és nyilvánvalónak tűnik. A viselkedések egy része közvetlen származtatható a japán vállalatoknál tapasztalt mindennapi gyakorlatból.

            Ide tartozhat rögtön a legelső viselkedésminta, hiszen  a japán társadalomban és vállalati életben a csoport a legkisebb elemi egység. A japán csoport egy erősen hierarchikus viszony belsőleg differenciálatlan része, amely közös felelősségvállalás mellett igyekszik a „vállalati család” rá osztott részét elvégezni. A csoport fogalma a nyugati világban valamivel eltérő tartalommal bír, és sokan amellett érvelnek, hogy az ilyen „munkaközösséget” szerencsésebb csapatként kezelni. Mindegy hogy melyik elnevezést használjuk, ha tudjuk, hogy a japán csapatok ereje a lojalitásban, az engedelmességben, a munkamegosztás hiányában, és a csoportok közötti egészségtelen versengést megakadályozó és egyúttal a csoportok tevékenységének koordinálását végző erős  vezetői kontrollban rejlik.

A következő viselkedésminta, az emberek tisztelete, is megjelenik az embert mindközül legfontosabb erőforrásaként kezelő japán üzleti élet mindennapjaiban. Az emberi erőforrás kitüntetett szerepének legnyilvánvalóbb oka az, hogy ez a szigetország egyetlen hosszú távon is rendelkező erőforrása. Ez ugyanakkor nem mond ellent annak a gyakorlatnak, hogy az embereket a termelési rendszer integrált részeként kezelik, mivel az ember-technológia kapcsolatot szinergikus, interaktív viszonyként értelmezik. A két erőforrás, ember és gép, egymás helyettesítőjeként való megjelenése sem vezet feszültséghez a rugalmas struktúrájú japán vállalatokban. A munkavállalóknak legtöbbször ugyanis nincs specifikált munkakörük, és sokoldalú képzettségük lehetővé teszi azonnali áthelyezésüket. A karrier, a bér és az előléptetés nem munkakörhöz kötött, így a váltás nem okoz különösebb problémát, és még a változással szembeni ellenállás is minimálisra tehető.  

A folyamatorientáltság szintén a beszállítókat és fogyasztókat kiemelt stakeholderként kezelő japán vállalat sajátja. Emlékezzünk továbbá a leanesítés nyolc alapstratégiája által megkövetelt rendszerszemléletre. A támogatás és megbecsülés fontosságáról is szót ejtettünk: a vezető és csoportja közötti kölcsönös, paternalizmuson és lojalitáson alapuló függőség mindkét oldaltól jóindulatú hozzáállást követel meg. A példamutatás megint csak általános japán vállalati jellemző: a vezető (akár még a legfelső is) ugyanis mindenkor beosztottai társaságában végzi munkáját, számukra állandóan és közvetlenül rendelkezésre áll. Ezt a karcsúsításba gembának nevezik. A gemba azt mondja, hogy a munkavégzés helye ne csak az alkalmazottak mindennapi tevékenységének színhelye legyen, de menedzserek munkája is szervesen kapcsolódjon hozzá.

A politikák és célok alkotásával és lebontásával, valamint ezek jelentőségével még nem foglalkoztunk részletesen, de talán az olvasó sem lepődik meg, hogy ezek is általános japán elemnek tekinthetőek. A missziónak, vagy egy átfogó filozófia ismertetésének különösen fontos szerep jut a japán menedzsment rendszerben. Ez a politikai nyilatkozat alapozza meg azt a vállalati kultúrát, amelyben az alkalmazottak egész életüket eltöltik. A vállalati kultúrához történő szocializáció és a vállalati szellem internalizálása (shafu) a japán alkalmazottak figyelemre méltó lojalitásának és elkötelezettségének fontos alapját képezik. A vitathatatlanul komoly mozgósítási erővel rendelkező misszió mellett a stratégiaalkotásnak is kiemelt szerep jut. A japán vezetők feladata nem fejeződik be a stratégia megfogalmazásával. Az un. hoshin kanri, vagyis irányelv-alkalmazás keretében a szervezet tevékenységeit összhangba kell hozniuk a stratégiai célokkal. Az alkalmazottaknak világosan kell látniuk, hogy milyen feladatokat, elvárásokat ró rájuk a stratégia, ezért a legfelső célokból meg kell határozni a műhelyszintű célokat, és egyúttal összhangba kell hozni egymással a különböző szinteken a teljesítményekre vonatkozó mértékrendszereket.

A kilencedik magatartásminta, a változási folyamat támogatása, a folyamatos változás, változtatás természetes és elkerülhetetlen kényszerére utal. Azért van rá szükség, mert a munkavállalók javítási szándékában mindig ott lappang a hibázási lehetőség, az elfogadhatatlan eredmény, ami „hagyományos” keretek között komoly retorziót vonhat maga után. A helyzet kétarcú: egyfelől a szankciók lehetősége fogva tartja az újítási kedvet, másfelől egy karcsú vállalton belül a semmittevés, a helyben járás elfogadhatatlan. A megoldás a két lépés előre, egy lépés hátra politikája: a vezetésnek el kell fogadni a hibákat, sőt az előforduló hibák ellenére tovább kell támogatni az újítási kezdeményezéseket. Matsushita következőképpen nyilatkozik erről:

 „Ha tisztességesen hibázol, a cég megbocsát. Tekintsd ezt tandíjnak! De szigorúan megbírálunk (értsd: elbocsátunk), ha eltérsz a cég alapelveitől!”

A szabványok melletti elkötelezettségnek sajátos története van. Ez ugyanis a legkorábbi időktől kezdve az amerikai vállalati életben alkalmazott eszközként ismert. Az amerikaiaknál azonban nem sikerült a munkafolyamatok szabványosításában rejlő lehetőségeket kihasználni: az egyszerű munkavégzés során mindenki eltért tőle, és saját útját járta; a bonyolult és szigorú szabályozás komplex feladatoknál pedig gyakran a siker kerékkötőjévé vált.

Kaszai Miklós egy igen értékes  lean cikksorozatot indított el a lean elméletről és gyakorlatáról, így most én csak annyit tennék hozzá: érdemes elolvasni Miklós írásait!

http://leandesign.hu/lean-blog/blogger/Kaszai Miklós/

Te is megosztanád tudásod, tapasztalatod, ötleteid? A közösség tagjaként már meg is teheted! A Blog menüsorában találni fogsz egy "Új bejegyzés írása" menüpontot, itt akár már most írhatsz.

Javaslom, hogy nézz be a fórumba is, mert ott is igen jó tapasztalatcserék indultak több témában ...

A Lean Enterprise Institute Inc. (LEI) 2004-ben széleskörű felmérésben többek között a karcsúsítás bevezetésére vállalkozó szervezetek sikertelenségének okait is vizsgálta. A LEI jelentése szerint a válaszadók leanesítési törekvéseik során – szolid eredmények mellett – a következő általános akadályokkal szembesültek (idézi: M.L. Emiliani és D.J. Stec, 2005):

• a munkavégzés régi formájához való visszatérés – 36 %,
• a megvalósításhoz hiányzik a know-how – 25 %,
• a halaszthatatlanság érzéséhez szükséges krízis hiánya – 24 %
• elért javítások eredményét számszerűsíteni képtelen régi (számviteli) rendszer – 22 %,
• a középvezetők ellenállása – 21 %,
• a változást ellenzők, együttműködésre képtelen „lehorgonyzók” elbocsátásának hiánya – 18 %,
• az alkalmazottak ellenállása – 10 %.

Az első tényező teljesen nyilvánvaló  veszélyeket rejt magában hiszen " eddig így csináltuk és ezután is így fogjuk" hibás gondolkodásából ered.

A második legelterjedtebb ok az oktatás hiányára vezethető vissza. Nem tudják, hogy melyik eszköz mire való, kinek mi a feladata, ki hogyan végezze a munkáját stb. Korábban láttuk, hogy az oktatás kiemelt prioritást kap a japán vállalatoknál, pl. a betanítás után következő rotációs rendszerben megtanulják valamennyi csoporttag munkáját, folyamatosan továbbképzésekre járnak, a tanulás a minőségi körök velejárója. Ezek a nehezen lemásolható formák külföldön (nem Japánban) mindenképpen pótlásra szorulnak – a vállalatnak invesztálnia kell a legfontosabb erőforrásába. Az oktatásnak a karcsúsítás legfontosabb részeit is magába kell foglalni. Erre a célra számos külső szolgáltató igénybe vehető (a divat egyik pozitívuma), de nagyvállalatoknál gyakori, hogy a feladatot a vállalaton belüli lean-csapat (lean function, lean promotion team) látja el.

A változásokkal szembeni ellenállás természetes emberi és szervezeti jelenség. A leanesítés folyamat elindításához és/vagy felgyorsításához a munkatársakba a sürgősség, netalántán a gyors változások elkerülhetetlenségének érzését érdemes beleplántálni. A jól, vagy átlagosan teljesítő folyamatokban dolgozó munkatársak „rábeszélése” kemény feladat. A változás az érintettek támogatása nélkül biztos kudarcra van ítélve.

Az elért eredményeket számszerűsíteni szükséges, mert legtöbbször csak az olyan dolgokat lehet sikeresen menedzselni, amelyeket mérni is lehet. Nem csak az a fontos, hogy mérünk, hanem az is, hogy mit mérünk. A folyamatok fejlesztése során egyenes iránymutatásra (amit a hoshin kanri biztosíthat) és pontos, megbízható adatokon nyugvó visszacsatolásra van szükség. Az elért eredmények pontatlan meghatározása azt a benyomást keltheti, hogy a fejlesztések és erőfeszítések ellenére nem jutottunk előre – ez demoralizálólag hathat a részvételre, az elkötelezettségre, a szervezeten belüli elfogadottságra. Ha csak szépen lassan is, de mindezen tényezők a karcsúsítás további alkalmazásának lehetőségeit ássák alá.

Az alkalmazottak és középvezetők ellenállásán nincs mit csodálkozni. A középvezetők magasabb „nemtetszése” azzal – a korábban már említett – ténnyel függ össze, hogy a számos feladatot és felelősséget tovább kell adniuk. A jelentőségükből veszítő szereplőknek ezzel párhuzamosan azzal kell szembesülniük, hogy korábban teljesen ismeretlen eszközök sikeres megvalósításában kell részt vállalniuk. A nyugati vállalati életben a középvezetőknek, mint a felsővezetés és a vonalbeli alkalmazottak közötti közvetítő közegnek, szervezeten belüli viszonylag nagy súlya arra figyelmeztet, hogy tagjai támogatása nélkül bármely transzformációs folyamat könnyen kudarcba fulladhat. A karcsúsítás csak akkor lehet sikeres vállalakozás, ha a felsővezetés elkötelezettsége és a középvezetők rendszerbe vetett bizalma egyszerre van jelen a szervezetben.

A lenesítés alapvető szabálya az elbocsátásmentes fejlesztés.Ez nagyon fontos hangsúlyoznom.  Az alkalmazottak csak „biztonságos” körülmények között hajlandóak a fejlesztések támogatására. A biztonság ugyanakkor csak azokra a munkavállalókra vonatkozhat, akik hajlandóak részt vállalni a munkában. Az állandóan a rendszer gyenge pontjaival, hibáival példálózó demoralizáló dolgozó legnagyobb veszélye, hogy állandó szerepléseivel a transzformáció kezdetének törékeny időszakában képes a nagyszámú nem elkötelezett („nekem tökmindegy” elvet követő, még nem teljesen meggyőzött) dolgozó negatív irányú befolyásolására A „lehorgonyzók” táborára szintén nem vonatkozhat az elbocsátásmentesség követelménye. A passzív hozzáállás a hangoskodó ellenálláshoz hasonló eredményhez vezethet a nem elkötelezettek táborán belül. Ettől a néhány embertől a kezdetek kezdetén érdemes megszabadulni, különben a végeredmény katasztrófa lehet. Tevékenységük annál károsabb minél tovább maradnak, és minél magasabb pozíciót foglalnak el a szervezeten belül.

További a felmérésben nem említett, de nagyon nagy probléma a megfelelő leanesítést-végrehajtók hiánya. A vezetői feladatok szempontjából a sikeres transzformáció kulcsa a következő három szereplő kezében van:

·          kell valaki, aki hosszú távú elkötelezettséggel rendelkezik, és aki a stabilitást és a folyamatosságot garantálja – a felsővezetés támogatása;

·          kell valaki, aki mélyen és részletesen ismeri a leanesítés filozófiáját, a technikáit, a hogyanját és mikéntjét – sensei;

·          és kell valaki, aki a drámai változásokkal szükségszerűen együtt járó szervezeti akadályokat képes fel-, illetve megoldani – change agent. (James P. Womack és Daniel T. Jones, 1996)

A három tipizált szereplő közül a legnagyobb problémát a lean szakértők csekély száma jelenti. Nincsen elég a leanesítési technikával és filozófiával felvértezett ember, aki továbbadhatná, megtaníthatná a koncepciót. A vállalatok tehát általában képesek biztosítani a felsővezetés támogatását, sőt többnyire a változásmenedzsment ismeretekkel rendelkező munkatárs is rendelkezésre áll. De a leanesítéshez éppen a leanestéshez értő személy megnyerésére nincs mód.