Még 4 hét van 2011-ből. 4 hét alatt 4 Kaizen esemény megszervezésére kaptunk lehetőséget, 4 különböző területen.

A szervezések elindultak. Kipróbálunk egy új eszközt: Kaizen meghívó.

Elsőre talán feleslegesnek tűnik, de mégis igen hasznosnak szánjuk.
Egy Kaizen esemény szervezése rengeteg lépésből áll, többek között, el kell hívni a résztvevőket. A mostani gyakorlat az, hogy a termelési vezetőkön keresztül értesítjük a résztvevőket minden műszakból.

Gyakran az a helyzet alaklul ki, hogy azt se tudják miért jönnek a kollégák, csak jönnek (ez akár ellenálló szerepbe is sodorhatja őket). Igaz az első néhány óra azzal telik, hogy pontosan megbeszéljük miért vagyunk ott, mi a cél, keretek, lehetőségek, DE ...

... segítené a hatékony indulást, ha mindenki már úgy jönne a Kaizen eseményre, hogy tudja hova, miért jön, mi az elvárás, mi a cél, ... fel tud rá készülni.
Ezt a Kaizen meghívót személyesn adjuk oda, így van lehetőség át is beszélni, A4 oldalon minden fontos információ össze van foglalva a szervezett Kaizenről.

A tapasztalatokat majd megosztom, héten kipróbáljuk.

"Online vagyok" - épp egy Kaizen eseményt csinálunk, ahol újra előjött az előkészítés fontossága a gördülékeny és dinamikus munkához.

Kollégám készített videókat a jelenlegi folyamatról (robotok mozgása), kielemezte, készített összefoglalót és így indította a napot reggel.

A Kaizenen részt vevő kollégák (gépkezelő több műszak, gépbeállító, specialista, robotos, koordinátor)  úgy ismerik  a gépet mint a tenyerüket .. vagy lehet mégse... reggel felvettünk egy "másik szemüveget", így elemeztük ki a folyamatot.  Megvolt a célkitűzés, ennek megfelelően már másként látták a folyamat lépéseit. Sok, eddig rutinszerűen elvégzett lépést megkérdőjeleztek > fejlesztéseket javasoltak.

Remek munka, meg is lesz az eredménye nap végére!

Még egy gondolat, tapasztalat.

Nálunk a két személyes moderáció alakult ki a Kaizen eseményeken. Általában 8-10-15 fős csapatokat kapunk témaindításokkal, így egy fő a kereteket adja meg, a másik kolléga viszi a szakmai vonalat, moderációt. Egy főnek túl sok.

Ez a modell alakult ki a tanácsadói szektorban is - általában .

"Hallgatok", mert igen nagy a pörgés nálunk. A Lean csoport annyira beindult, hogy hetente 1-2 Kaizen eseményt tartunk.

Annyira sikerült a jégtörés a szervezetben, hogy most már nem nekünk kell menni, hanem a területek jönnek a témaindításokkal, feladatokkal. Sikerült bebizonyítani, hogy a csoportos problémafeltárásnak, megoldások keresésének igen nagy jelentősége van. Mi nem teszünk mást csak megadjuk a kereteket (moderáció, struktúra, célkitűzések, dinamika), a kolélgák pedig a szakmai tartalommal töltik fel, hisz Ők az igazi szakemberek, mert Ők szembesülnek a problémákkal nap mint nap.

A héten átléptük a bűvös határt, alig 8 hónap alatt 1000 dolgozói ötlet jött be hozzánk, aminek 60% a már meg is van valósítva. (Ha a külsős feladatok is elkészülnének, akkor több mint 75% lenne).

Ezen a felületen keresztül is szeretnék gratulálni a csapatomnak, mert igen jó eredményeket érnek el, ezek látszódnak a termelési mutatószámokban, költségelemzésekben is.

Egyfolytában azon gondolkozok, hogyan lehetne ezeket a tapasztalatokat megosztani. Nemrég részt vettem az NI-nél egy SPS workshopon, az is igen hasznos volt. Fel is írtam magamnak 10-15 pontot, amit meg akarok majd osztani Veled ... de mikor? Most lehetne, de a lista nincs nálam ;-)

Ha Te is megosztanád tapasztalataidat (a lehetőség adott, csak be kell jelentkezned és már van is egy Lean Blogod), akkor könnyebben menne az írás nekem is és másnak is. Ugye? :-)

Ez a bejegyzés 1 perces lesz, kiemelem a lényeget, nincs "rizsa".

Ahhoz, hogy tökéletes legyen a Kaizen esemény, nem elég megszervezni, megcsinálni, eredményeket elérni, de dokumentálni is kell.

Nálam a következő standard dokumentumok alakultak ki:

• Kaizen esemény riport (word formátum) - általában 15-20 oldal
• Kaizen esemény feladatlista
• Képes melléklet
• Jelenléti ív
• Értékelés

Ez ad egy csomagot. További dokumentumokkal is ki lehet egészíteni, de ez az alapja, a váza.

Miért fontos dokumentálni?

• ha leírjuk nincs félreértés
• be tudjuk mutatni már a zárásnál ! (azaz a héten folyamatosan töltjük a csapattal)
• már másnap el lehet kezdeni a feladatlistákat megoldani
• archív
• vezetésnek el lehet küldeni
• dinamikus dokumentum lesz, folyamatosan változik ahogy haladunk előre

Ma épp a takarítási napunk van a megmunkálós Kaizenen.

Nem győzöm elégszer kihangsúlyozni a képzési napokon, hogy az 5S, nem csak az auditról és nem csak takarításról szól!

• Hiába akarunk takarítani, ha nem takarítható a gép, vagy mindenhol folyik ki belőle minden, nincs megelőzés / terelés / gyűjtés / visszaforgatás /...
• Hiába akarunk karbantartani, ha a sok kosz, szennyeződés eltakarja a problémákat
• Hiába akarunk ellenőrizni, ha nehezen hozzáférhető, nem egyértelmű, nem látjuk, ...
• Hiába akarunk fenntartani, ha nincsenek standardok, egységesítés, legjobb gyakorlat
• Hiába akarunk fejleszteni, ha nem vonjuk be azokat a kollégákat, akik ott dolgoznak.
• Hiába akarunk auditálni, ha a rendszeren nem változtatunk. Nincs értelme, mert csak ellenállás lesz belőle, és nem lesz fenntartva.

Első lépés a feltételek, a körülmények megteremtése, majd fenntartás, és akkor már auditálhatunk is, mert van mit. ;-)

Van néhány kulcsüzenetem, amit most megosztok veletek:

- Takaríthatóság
- Ellenőrizhetőség
- Karbantarthatóság
- Ütemtarthatóság
- Gondmentes működtetés ... feltételeinek megteremtése a MI FELADATUNK, KÖTELESSÉGÜNK, KÖZÖS CÉLUNK!

A kollégák elmondják mi kell ehhez, mi pedig megvalósítjuk. Ennyire egyszerű :-)

Ehhez persze kell erőforrás, idő, hatáskör, lehetőség, pénz, kreativitás, mérnöki munka,... ezt is meg lehet szerezni. Nincs kifogás, lehetséges! Nekem mindig sikerült eddig!

Megyek vissza ... 10 fővel vagyunk a gépnél két csoportban.

   Hónapokkal ezelőtt eldöntöttem,hogy ráveszem a kollégáimat kaizenolni...Először a jó példával próbálkoztam...,de nem volt túl ragadós..,kb.20% sikerélmény. Mivel nem voltam elégedett az eredménnyel,próbáltam megfigyelni kinek mi az érdeklődési köre,és arra alapozva próbáltam feldobni egy ötletet,kikérni a véleményüket...Megfigyeltem,hogy egy kollégámat,akit "reménytelen eset"-nek nyilvánítottak kaizen szempontból,ha lehet,csak a PC előtt ül,így feldobtam neki a papírcsökkentés ötletét,és láss csodát,összejött,én egy 25% csökkentésre tippeltem...,és lett belőle 70% csökkentés,úgy hogy minden eddigi adat benne van.....,hát ez az én egyik sikerélményem.és itt nincs szó jutalomról,csak arról,hogy mindenki megpróbál "villogni".kiemelkedni avval,amihez ért,amit szeret...talán egy egészséges versengés is benne van,nem tudom,de SIKERÜLT! 

Van még egy percem :-)

Írtam az 500 ötletről. Ezek nagy része nem számszerűsíthető könnyen. Mennyit ér ez a vállalatnak? Mekkora értéke van? A felső vezetés számokat akar látni, mennyi ötlet jött be és ezek mennyi költséget csökkentettek, minőségen hogyan javítottak, hatékonyságon mekkorát növeltek.

Ez az elvárás itt is. Dehátmitcsináljunk? Becsüljünk? Hogyan?

Mi sz értéke a mi munkánknak? Megoldunk 10 problémát, az mekkora érték? "Kijön belőle a fizetésünk?" Megéri a cégnek fenntartani a Lean csoportot? Hogyan támasszuk alá ezt számokkal?

1 ötlet 10 Ft költséget csökkent

1 = 100 Ft

1= 1000 Ft

1= 10.000 Ft

1= 100.000 Ft

Mindezt naponta, hetente, ... évre vetítve? Erre is van ötletünk és számszerűsítettük is, DE kíváncsi lennék a Te véleményedre is. Ti hogyan csináltátok, vagy hogyan számolnál? Itt nincsenek számok, csak becslés.

Mint általában mindenhol, nálunk is a fenntartás kérdése is kulcsfontosságú.
Egy perces bejegyzésemben ezt szeretném kiemelni: bevonás!

Fejlesztő csapatunk megfordította a folyamatot. Nem mi megyünk oda és keressük a fejlesztési lehetőségeket, hanem megkérdezzük kollégáinktól: Miben tudunk segíteni? Milyen problémákkal szembesülnek nap mint nap?

Amint elmondják a problémákat, Velük együtt megoldásokat keresünk, súlyozzuk őket a már ismert mátrix segítségével, és valóban meg is valósítjuk, megoldjuk a problémát.

Tesszük ezt a Jjobbító Javaslatokon keresztül, vagy épp egy Kaizen eseményen.

Kellett fél év kemény munka és bizonyítás ahhoz, hogy már a területi vezetők jönnek hozzánk,  mondva: adnak gépet, csapatot, meg témaindítást is, csak szervezzünk egy Kaizent és oldjuk meg a napi gondokat. Fontos: nem a Lean csapat oldja meg, hanem a nagy csapat akiket bevonunk , a szakértők (8-10 fő). Bevonjuk őket, megkérdezzük, kikérjük véleményüket, így a megoldások fenntartása nem lesz kérdés, hisz Ők találták ki és nem mi. (Talán néha segítünk, rávezetünk, sugallunk ;-)

Ez a megjelenő igény már jelzi azt, hogy jó az irány, de még nincs vége. Ez csak egy újabb bizonyításra ad lehetőséget: nem akarunk mi rosszat a Lean-el, a szemlélet átadásával, a keretek megadásával, a Lean mérnöki gondolkodással, a támogatás megszerzésével. Értük van! Értünk van!

A már említett fejlesztési rendszernek újabb pillére a megvalósítás.

Mit ér egy ötletrendszer, ha csak összegyűjtjük őket, értékeljük, jutalmazunk, de nem valósítjuk meg és a cég nem érzi valódi értékét, költségcsökkentő hatását?

Újabb felelősség a mérnökség irányába. Minél hamarabb megoldásokat találni, kidolgozni és megoldani azokat belső,- vagy külső erőforrások (TMK) segítségével. Ezeket koordinálni A-Z-ig.

Ehhez ismét erőforrásokra van szükség. Ha jó a Lean vezető stratégiája, érvelése, indoklása, akkor akár 5-6 főt is alá tud támasztani valódi feladatlistákkal. Nekem sikerült! Hamarosan 6 fős lesz a Lean csapat, MERT annyi fejlesztési munka van, hogy lesz munka mindenkinek.

Ne felejtsük el: mi a termelést támogatjuk, problémáikat oldjuk meg.

Minden termelési területnek lesz egy fejlesztésekért felelős mérnöke (gyártómérnöknek, folyamatmérnök hívják máshol).

Költség, bér,... valóban! Itt jön egy újabb nagy feladat, a fejlesztések értékét kifejezni, számszerűsíteni, kontrollinggal alátámasztani!

Van erre megoldás? Igen, mi ezen is dolgozunk. Nem egyszerű, de lehetséges. Ha érdekel téged, jelezd a kommentekben és már írom is hogyan ;-)